Герой. Максим Радченко – Руководитель магазина автозапчастей, компания «Евро Авто»
Программа: Mini MBA
Сильный специалист рано или поздно упирается в потолок: опыта много, а решения всё равно принимаются «на глазок». У Максима Радченко этот потолок совпал с ростом зоны ответственности — несколько магазинов, полный P&L (прибыль и убытки) и команда. Технического бэкграунда для этого уже не хватало.
После обучения на Mini MBA Максим Радченко рассказал, каких результатов добился: чистая прибыль выросла на 8% без роста оборота, время на операционку сократилось на 15%, а повторные продажи корпоративным клиентам увеличились на 12%. Как именно он к этому пришёл — рассказываем ниже, шаг за шагом.
★ Результат: чистая прибыль +8% без роста оборота, время на операционку −15%, повторные продажи корпоративным клиентам +12%.Когда опыта стало недостаточно для следующего шага
По образованию я техник по устройству двигателей и ремонту узлов и агрегатов. Эта база помогла мне построить карьеру в автозапчастях: я понимал не только ассортимент, но и то, как работают сами механизмы. Со временем зона ответственности выросла: сегодня я руковожу несколькими магазинами «Евро Авто» и отвечаю за финансовый результат, корпоративных клиентов, розницу и команду.
В какой-то момент я понял, что практического опыта уже недостаточно. Технические знания помогали принимать решения, но для развития бизнеса нужны были системные управленческие инструменты: финансовый менеджмент, стратегическое планирование, управление командой.
При выборе обучения для меня были важны три вещи: преподаватели-практики, прикладной характер программы и возможность обмениваться опытом с руководителями из других компаний. Этим требованиям соответствовала программа Mini MBA Русской Школы Управления.
На старте передо мной стояли три задачи:
-
перейти от контроля общей выручки к полноценному управлению прибылью (P&L);
-
пересмотреть операционные процессы, чтобы высвободить время на развитие;
-
найти современные инструменты управления командой.
Формат обучения
Учился очно. Занятия проходили в пятницу и субботу раз в месяц — это позволило совмещать учёбу с работой без ущерба для бизнеса.
Новые подходы и первые результаты
Во время обучения я старался сразу переносить новые подходы в работу. Расскажу о трёх из них.
1. Финансы нужно видеть не по выручке, а по маржинальности
После модуля по финансовому менеджменту я разработал детальную отчётность по маржинальности основных товарных групп. Это позволило по-новому посмотреть на ассортимент и перераспределить закупочный бюджет. За полгода такой подход помог увеличить чистую прибыль на 8% без роста оборота.
Комментарий РШУ. если вы оцениваете работу подразделения только по выручке, точки роста легко пропустить. Анализ прибыльности по товарным группам и клиентам — один из базовых инструментов финансового модуля Mini MBA.
2. Изменения лучше проверять на одном магазине
Сначала я провёл диагностику через SWOT и анализ P&L. Выяснилось, что около 30% ассортимента приносили лишь 5% прибыли, занимая при этом значительную часть склада. Поэтому изменения я решил сначала обкатать на одной точке. В пилот вошли ABC-анализ ассортимента, оптимизация складских запасов, стандартизация работы с корпоративными клиентами и персональные карточки с историей заказов.
Неликвидные позиции сократились на 15%, оборот ключевых групп вырос.
Комментарий РШУ. если изменений много, не внедряйте всё сразу. Протестируйте новую практику на одном подразделении, оцените результат и только потом масштабируйте.
3. Операционка не обязана занимать всё время
Помимо финансовых инструментов в работе появились единые стандарты процессов. Я пересмотрел работу склада и внедрил элементы системы 5S. Это сократило время подбора заказа примерно на 2 минуты, снизило затраты времени на операционные процессы на 15% и повысило пропускную способность в часы пик.
Отдельно мы занялись корпоративными клиентами. Благодаря более системной работе с CRM и новым скриптам общения повторные продажи действующим клиентам выросли на 12%.
Комментарий РШУ: даже небольшие изменения в ежедневных операциях освобождают время руководителя для задач развития. Порядок один: сначала описать процесс, затем стандартизировать и только потом оценивать результат.Главное изменение, которое нельзя измерить
Ценным результатом стали не только отдельные инструменты, а смена самого подхода к работе.
Я перешёл от управления «по ситуации» к стратегическому, основанному на данных. Если раньше день состоял из горящих задач, то теперь я выделяю время на анализ, планирование и развитие. Я стал аргументировать предложения по развитию бизнеса расчётами и аналитикой, а не интуицией.
Комментарий РШУ: Что взять себе: руководитель, выросший из сильного специалиста, часто управляет «на чутьё». Первый шаг к системе — перевести хотя бы одно регулярное решение с интуиции на цифры: маржа по группам, анализ неликвида, время на операцию.Что впереди
Следующая задача — масштабировать успешные практики на все точки и внедрить сбалансированную систему показателей (BSC): KPI для каждого магазина и менеджера, увязанные не только с выручкой, но и с маржинальностью, лояльностью клиентов и операционной эффективностью.
Кому подойдет этот опыт
Этот кейс будет близок руководителям, которые выросли из сильных специалистов и понимают, что профессиональной экспертизы уже недостаточно для следующего этапа. Программа Mini MBA подойдёт тем, кто хочет систематизировать управленческий опыт, научиться принимать решения на основе финансовых показателей и получить инструменты, применимые уже во время учёбы.