Как мотивировать сотрудников в турбулентное время

Основные тезисы прямого эфира с преподавателем РШУ, организационным психологом Елизаветой Ефремовой.

Кризисные времена требуют особых управленческих инструментов. В этой статье мы разберем ключевые направления для корректировки управленческого стиля руководителя.

— Воспринимайте организацию как организм, а не механизм

— Увеличьте ритм, частоту, интенсивность речевого воздействия на персонал

—  Станьте ролевым лидером

— Определите и включите необходимый психоэмоциональный режим в команде

— Найдите опору в героическом прошлом коллектива

— Проведите контролируемую реструктуризацию команды

— Включите «внутреннего игрока»

Воспринимайте организацию как организм, а не механизм

В метафоре «неживого» намного сложнее разбирать любые кризисные ситуации в компании, нежели воспринимая ее как живой организм. Например, рисуя в сознании образ муравейника, для которого изменения внешней среды — это просто повод организоваться по-другому.

В метафоре «живого» все изменения воспринимаются не как угроза, а как возможности для трансформации и роста. Например, прошедшие кризисы заставили управленцев действовать по-новому, отказаться от одних идей и разработать другие планы, изменить трудовые коллективы, процедуры, ценностные каркасы.

Увеличьте ритм, частоту, интенсивность речевого воздействия на персонал

Люди управляются словами, и в ситуации, когда мир меняется, его нужно заново переосмыслить, «переназвать». Руководителю придется проанализировать свое речевое воздействие на подчиненных — что и как он им говорит.

Например, в стабильное время генеральный директор проводит общие собрания в преддверии праздников (Новый год, 8 Марта) и награждает отличившихся, говорит о том, чем компания жила, чего достигла и что с ней будет дальше. То есть, интерпретирует происходящее, дает маркеры на будущее. В некоторых организациях руководители отделов проводят подобные собрания чаще, обсуждая различные ситуации в коллективе, вовлекая сотрудников в определенный ритм речевого воздействия — объясняют, что происходит.

Турбулентное время требует пересмотра интенсивности, частоты и, главное, качества этого речевого воздействия. Потому что непонимание происходящего и неопределенность порождают домысливание, пересылку каких-то сомнительных новостей и в целом неконтролируемую коммуникацию.

Станьте ролевым лидером

Группа испытывает чувства самого сильного человека в ней. Если в обычной ситуации коллектив замыкается на себе и этого достаточно для решения задач, то во время кризиса руководителю нужно запустить новую поведенческую программу. Люди ищут того, к кому могут эмоционально «пристроиться», и руководитель — это тот лидер, чувства которого они готовы испытывать.

Кризисные времена — время мотивировать персонал своими эмоциями, харизмой, отношением к происходящему.

В психологии существует понятие «конгруэнтность проявлений своих эмоций и чувств», когда они соответствуют ситуации. В критический момент реакция руководителя может быть не конгруэнтной, и ему нужно следить за своим поведением, заниматься личной психогигиеной. Если менеджер видит возможности, которые предлагает кризис, сам активен и по-деловому агрессивен — все в порядке. Но если он в ситуации изменений демонстрирует тревожность или впал в оцепенение, ему нужно заниматься личной терапией, просить помощи. Потому что эмоциональное состояние руководителя, особенно в кризисное время, влияет на общий результат.

Определите и включите необходимый психоэмоциональный режим в команде

С изменением внешней среды приходится «перепридумывать» мотивацию, потому что она связана со смыслом работы, является ответом на вопрос «Зачем я это делаю?». В стабильное время такую, например, цель человека как «Перекрыть свои потребности» организация удовлетворяет, предоставив ему внятную систему ценностей и вознаграждения. Как только начинается трансформация (изменения могут быть как внутренними, когда меняется сама организация, так и внешними), возникает вопрос «перекодировки». Сотруднику нужно найти для себя другой ответ на вопрос, зачем он работает.

Самая простая формулировка звучит так: чем меньше смыслов у человека, тем больше денег ему требуется. В кризисный момент, лишаясь возможности просто «купить» у людей желание работать, у руководителя возникает задача найти смысл работы для сотрудников.

В зависимости от типа коллектива, можно ввести в один из двух режимов деятельности:

1. Режим захвата. «Сейчас ты напрягаешь силы, зато потом получишь что-то большее и лучшее». Если руководитель чувствует, что мир дал ему шанс, река денег течет в его направлении, сфера деятельности на подъеме, и хочет раззадорить этим людей, мотив идет через активацию. А она возможна с помощью создания психоэмоционального напряжения.

2. Режим обороны. «У нас сейчас все хорошо, мы хорошо живем в своей организации, поэтому давайте активизируемся, чтобы хуже не было». Он позволяет придать смысл сохранения текущей ситуации и созвучен для людей с мотивацией избегания неудач: ведь на самом деле, страшно потерять трудовой коллектив, страшно упустить клиентов. Это повод включиться и вдохновиться.

Найдите опору в героическом прошлом коллектива

Любой руководитель постепенно окружает себя людьми с похожим мировоззрением. Условно их можно разделить на две группы: «рациональную» и «иррациональную».

• Рациональные сначала думают, потом говорят, а затем действуют, вся их жизнь распланирована и расписана в ежедневнике.

• Иррациональные люди склонны к подходу «главное — ввязаться в бой, а там посмотрим».

В ситуации турбулентности людям с четким планом и своим видением развития приходится тяжелее, чем мыслящим иррационально. Для них будущего нет, оно неопределенно. Но зато есть прошлое! И один из хороших приемов в управлении трудовым коллективом — это опора на прошлый успешный опыт. Когда руководитель вспоминает прежние кризисы, внешние и внутренние, в которых команда приняла правильные решения, и использует их.

Напомнить об успехе может сам руководитель, разговаривая с подчиненными. Но лучше, если он будет модерировать коллектив, «доставая» эти истории из опытных сотрудников. Не насаждая сверху информацию, а добиваясь того, чтобы коллектив сам изнутри выстроил эти внутренние опоры на прошлый опыт.

Проведите контролируемую реструктуризацию команды

В кризисные времена руководителю особенно важно помнить про «властный треугольник»: чтобы группа нормально функционировала, необходим адекватный руководитель с четким пониманием целей и навыками самоорганизации. Кроме того, в группе должны быть хороший операционный лидер и сильный эмоциональный лидер. 

Если эти три точки в коллективе есть — все идет нормально. Но в период турбулентности эта схема может сломаться. И чтобы опять ввести свой трудовой коллектив в управляемую плоскость, приходится делать рекомбинацию.

В период изменений меняются цели и вся групповая динамика. Так, в стабильной среде трудовой коллектив фиксируется и становится структурированным: руководителю понятно, кто неформальный лидер, каково его отношение к ситуациям в коллективе. В сложное время групповая динамика начинает «плыть», проявляются новые люди со сверхидеями. 

Возможно, неформальный лидер начнет оказывать негативное влияние на процессы. А вот уставший и потерявший смысл сотрудник, наоборот, получит новый толчок и активизируется. Такого человека можно вовлекать для эмоционального воздействия на коллектив. Поэтому задача руководителя — посмотреть свежим взглядом на людей в команде. В турбулентное время на шахматной доске могут возникнуть новые фигуры, другая комбинация ходов, смениться роли в коллективе.

Включите «внутреннего игрока»

Для трансформации иногда нужно «сбросить старую шкуру». И к этому следует отнестись спокойно, включить «внутреннего игрока». Ведь в игре нет четкого сценария, определенности, зато есть вызов и возможность захватить что-то ценное. Люди, мотивированные на избегание неудач, фрустрируют и замирают, теряют энергию. Но те, кто мотивирован на достижение успеха и готовы рисковать, воспринимают все как вызов, им интересно пробовать новое.

Многие предприниматели описывают кризисы так: «Пока у всех кризис, наша компания поднялась, мы продвинулись», «Я чувствую такое возбуждение от открывающихся возможностей, что не могу спать!».

Неизвестно, когда и чем закончится очередная турбулентная ситуация, важно найти в себе этого внутреннего героя и узнать, что будет дальше, понять, что можно выиграть у жизни в новой реальности. В новые времена появляются новые герои.