Как организовать бизнес-планирование в период турбулентности

Основные тезисы прямого эфира с кандидатом экономических наук, преподавателем Русской Школы Управления, штатным консультантом Правительства Москвы по оптимизации бизнес-процессов и разработке ИТ-инфраструктуры Александром Чигровым.

В бизнесе используют трехуровневое планирование, которое является инструментом прогнозирования и постановки целей. Оно отвечает на вопросы: к чему мы хотим прийти, каким образом и какого результата ожидаем:

1. Стратегическое планирование.

2. Среднесрочное.

3. Краткосрочное (операционное, тактическое).

Многие предприниматели хорошо научились бюджетированию, умеют строить графики Ганта, распределять ресурсы и время, но это далеко не все планирование. Оно также должно включать ответы на вопросы, какие инструменты и технологии следует использовать, как будут достигнуты результаты. Эти ответы фиксируют в бизнес-плане или общем плане развития предприятия. Даже после обычного совещания в рамках протокола должно быть записано не только кто, что и когда делает, но и с помощью чего. Это сильно снижает нагрузку руководителя, помогая ему в будущей работе.

Стратегическое планирование и универсальные инструменты

Во время глобальных изменений и сдвигов в экономике (в том числе, макроэкономике) руководители сталкиваются с большой непредсказуемостью и часто вынуждены рисковать. Риски тоже должны учитываться в системе планирования, тогда их можно будет нивелировать, лучше планировать свою деятельность, строя стратегический план на короткие периоды. При планировании в нестабильные времена используют несколько инструментов:

Сокращение горизонта планирования. Классический подход к планированию деятельности включает долгий период, например, пять лет. Траектория движения всего предприятия выстраивается в соответствии с этим подходом, но при столкновении с турбулентностью, кризисными ситуациями (независимо от состояния экономики, это может быть кризисная ситуация в самой организации) горизонт стратегического планирования должен быть сокращен.

В этом случае стратегическое и среднесрочное планирование сильно укорачиваются. Среднесрочное до полугода-года, а стратегический план на два — три года.

Тактическое планирование делится по периодам (годовое, полугодовое, квартальное, месячное). Далее нужно смотреть на организационную структуру предприятия: можно тактическое планирование разбить с точки зрения проектного управления (внедрять SCRUM, Agile и двигаться спринтами). Спринты могут быть недельными, двухнедельными. По итогам коротких планирований определяются результаты.

Система управления рисками и потерями, включенная в план. Применяется в стратегическом планировании в кризисной ситуации и в период нестабильности предприятия. Если план делается с точки зрения результатов, которых нужно достичь (например, в строительной компании есть график производства работ, общий календарно-сетевой график), то каждая работа в этих рамках имеет период начала и окончания. И в каждом окончании работ существуют показатели, на которые можно опираться: мы хотим добиться такого-то результата, за некий период работ, с такими-то ресурсами.

Тогда по завершении работы станет понятно, какие риски можно понести из-за актуальной ситуации. Например, могут повыситься цены — и мы закладываем это в риски. Если цены не изменились — двигаемся по плану. Если расходы увеличиваются в два раза, мы действуем по-другому: экономим, сокращаем штат, закупаем другие материалы, снижаем объем работы, договариваемся с заказчиками. То есть, принимаем меры от риска и реагируем на свершившиеся события, понимая, в какой точке мы должны прекратить какую-либо деятельность. План в период кризиса должен учитывать момент, который может вас разрушить — и этот момент нужно предугадать в бизнес-плане.

Готовность собственников и топ-менеджеров к изменению плана, использование возможностей кризиса для развития. Часто во время кризиса предприятие пытается удержаться на плаву прежними средствами. Успех в турбулентный период — это вопрос моральных качеств управленцев, которые признают: как раньше уже не получится, надо придумывать новый способ работы.

В этой ситуации следует обратить внимание на другие рыночные ниши, новые продукты. Или оценить собственный рынок и понять, каким образом предприятие захватывает долю. Иногда видно, как компании развиваются в кризисные периоды. Чаще всего это случается в тот момент, когда мы понимаем, по кому ударит кризис. В план, таким образом, попадает анализ конкурентов, что с ними будет происходить, кто первый из них «посыплется» — эконом-сегмент, крупный бизнес или мелкий. И чью долю рынка мы можем занять. Для этого в бизнес-плане предусматривается еще и инвестиционный план — каким образом мы получим инвестиции для развития. Это важный момент — понимать, где мы находимся, чем обладаем, какую долю рынка занимаем, какие есть ресурсы. И исходя из этого понимать, какую долю рынка мы можем забрать себе (или отдать) в кризисной ситуации. Или какие инвестиции пойдут в наш сегмент рынка — вдруг он вообще «умрет», и нужно смотреть на соседние сегменты, рынки, ниши.

Среднесрочное планирование

На систему среднесрочного планирования, отвечающую на вопрос «А что мы будем делать в ближайший год?», в кризисный период падает самая большая нагрузка. Здесь надо планировать финансы, понять, каким образом распределятся бюджетные средства. В финансовом планировании тоже можно использовать план управления предприятием и кризисными ситуациями.

Следует определить, от каких форм привлечения капитала нужно отказаться, какие надо освоить. Например, если раньше мы спокойно пользовались кредитами, выплачивая их из доходов, то теперь при сильном увеличении ставки это становится невозможным, потому что пропадет прибыль. Тогда нужно смотреть в сторону лизинга для техники и оборудования или альтернативных источников сырья, или искать инвестиции. Часто во время кризиса люди не собирают деньги, а стараются вложить их в перспективные ниши. Сейчас это, например, девелопмент, недвижимость, ИТ-сектор, медицина, услуги (они после кризисов обычно первыми «выстреливают»).

Тактическое планирование 

Следует понять, каким образом выстраивать работу сегодня. Для подготовки эффективных и качественных краткосрочных планов (на неделю, месяц, квартал), нужно понять, чем заняты наши люди. Должна быть хорошо регламентирована система бизнес-процессов. Здесь на помощь приходят любые системы управления бизнес-процессами (поточная, проектная): нужно составить регламенты исходя из стратегического плана (скорректированного с учетом будущих рисков, изменившейся экономической ситуации и кризисного вектора развития предприятия).

Важно понимание, каким образом мы транслируем изменения людям. Чтобы их работа была максимально точной для поддержания компании на плаву или развития в кризис, на основании описанных бизнес-процессов составляются регламенты. В каждом бизнес-процессе должна быть указана цепочка действий и конкретным результатом, к которому мы хотим прийти. Это касается каждого процесса на предприятии: определите ключевые показатели эффективности: с каким объемом, качеством, с какими деньгами и ресурсами, за какое время мы хотим достигнуть результата. Тогда этот результат внутри цепочки станет личным результатом сотрудника и в то же время его ресурсом, следующим шагом к коллеге, принимающему его по цепочке. Например, на производственном предприятии составляется описание технологического бизнес-процесса создания продукта. Есть результат в виде конкретного продукта, и для отдела логистики это ресурс, с которым выстраивается дальнейшая цепочка. И уже с учетом всех этих цепочек можно эффективно планировать работу всех сотрудников, встраивая их в стратегический план.

Исходя из стратегического плана и описанных бизнес-процессов, можно формировать регламенты работы для людей. В итоге понятно, какие требования мы выставляем к людям, появляются конкретные должностные инструкции. Это поможет эффективно выстраивать систему подбора, оценки персонала, требования к нему. Так можно хорошо сэкономить на кадрах, выстроить план по персоналу на кризисное время и создать организационную структуру. К примеру, перевести бухгалтерию и процессы безопасности на аутстаффинг, а разработку на аутсорсинг.

В тактическом планировании очень важно планирование маркетинга и потока клиентов в целом. Если кризис глобальный (для всей страны, а не для конкретного предприятия), надо понимать, что происходит с клиентом в это время, как теряется покупательская способность, кто наш клиент до кризиса и после. Возможно, он изменится, и предприятие перейдет на другую ролевую модель или модель взаимодействия с ним, например, переместится в онлайн, на информационные сервисы общения с клиентами.

Нужно знать, куда начнет уходить наш клиент при смене локации. Так, раньше реклама шла в одной соцсети, теперь запрещенной, и через офлайн в дорогих гостиницах, а теперь клиенты, в связи с кризисом, начали переезжать за город. И, например, event-компании есть смысл рекламироваться там, куда ушел клиент. Тогда система планирования получается сбалансированной.

План является инструментом, он вписывается в определенный график. И как любой инструмент, он подвержен изменениям, корректировке. Очень важно соблюсти баланс между стратегическими целями и способностью компании меняться и творчески адаптироваться к происходящему на рынке.