6 шляп мышления — как принимать взвешенные управленческие решения

Часто управленцы принимают однотипные решения в соответствии со своим стилем мышления и управления, характером и личным опытом. Это неплохо, когда и задачи перед руководителем тоже стоят типовые, например, текучка кадров или конкуренция — проблемы, которые были и 10 лет назад, и сейчас, поэтому многие принятые решения шаблонные. 

Например, сотрудник не делает план — уволить и нанять нового. С одной стороны, почему бы и нет? Увольняли раньше, можно и сейчас поступить также. С другой стороны, а может быть есть решения получше? Взращивать кадры с нуля, менять систему мотивации, провести горизонтальную ротацию — рабочих методов множество, но подход руководителя — один. И совсем не факт, что этот подход — лучший.

По оценке российской консалтинговой компании RosExpert гибкость мышления руководителя входит в топ-5 ключевых компетенций лидера в 2026 году. Сегодня мыслить шаблонами — роскошь, которая не по карману большинству компаний, потому что цена ошибки слишком высока. Вместо стабильности и предсказуемости на первый план выходит гибкость, то есть умение смотреть на одну и ту же ситуацию под разным углом, чтобы быстро найти актуальное решение. Метод 6 шляп — это как раз тот инструмент, который учит руководителя совмещать аналитическое, креативное и критическое мышление, абстрагироваться от типовых решений и делать выводы на основе разных точек зрения.

Содержание: 

— Что такое метод 6 шляп

— Как использовать метод 6 шляп

— Шаг 1. Сформулируйте цель

— Шаг 2.  Приведите факты — белая шляпа

— Шаг 3. Обсудите преимущества — желтая шляпа

— Шаг 4. Обсудите недостатки — черная шляпа

— Шаг 5. Сгенерируйте креативные идеи — зеленая шляпа

— Шаг 6. Оцените ситуацию — красная шляпа

Что такое метод 6 шляп

Метод шести шляп — это подвид мозгового штурма, который проходит по определенному порядку. Технику придумал Эдвард де Боно. Британский психолог заметил, что люди склонны фильтровать информацию — ориентироваться примерно на 20% данных и отсеивать остальные 80%. Причем «фильтрация» зависит от характера и типа мышления человека. Например, один человек смотрит на ситуацию оптимистично, видит только выгоды, а второй настроен пессимистично. Или один рассуждает фактами и цифрами, а другой — образами и креативными идеями.

Метод шести шляп помогает примерить другой образ мышления. Сама идея «думательных шляп» визуализирует процесс: сменили головной убор — поменялись и мысли под ним. 

Технику можно использовать в команде или самостоятельно. При обсуждении проблемы в коллективе руководитель занимает роль стратега — человека, который ставит цели, собирает разную информацию, анализирует и делает выводы. Остальные участники мозгового штурма примеряют разноцветные шляпы и высказываются только в соответствии с цветом — это пазлы, кусочки разной информации, которые нужно сложить в одну картину.

Какую пользу приносит метод 6 шляп: 

• Все участники совещания принимают участие в обсуждении, не отмалчиваются. Считается, что на типичном совещании с участием шести человек более 60% времени говорят только два человека. При методе шести шляп говорят все. 

• Появляются новые идеи. Без этого метода, при обычном обсуждении команда часто обсуждает только 2–3 идеи, которые пришли в голову первыми. Исследование, проведенное на 595 участниках,  показывает, что самые лучшие, оригинальные идеи — это не те, которые приходят на ум первые, а те, которые возникли позже. 

• Снижается количество конфликтов в коллективе. Если руководитель не слышит своих подчиненных, они недовольны и саботируют свои обязанности. Если коллеги спорят, страдает взаимодействие между отделами. Опрос Superjob показал, что 42% работающих россиян конфликтуют на работе, и этот показатель ежегодно растет. Часто причина конфликтов — разные точки зрения на проблемные ситуации. Метод 6 шляп помогает сгладить ряд разногласий, услышать друг друга и рассмотреть разные точки зрения. 

Главное преимущество техники шести шляп — это возможность увидеть те идеи, решения и проблемы, которые раньше, при фиксированном и однобоком взгляде, были незаметны. 

Как использовать метод 6 шляп

Метод можно использовать самостоятельно или в команде. Мы покажем, как применять технику для командного обсуждения. Если вы обдумываете проблему самостоятельно, просто примеряйте думательные шляпы по очереди в том же порядке. 

Шаг 1. Сформулируйте цель

Заранее обозначьте тему совещания и распределите роли, чтобы коллеги могли подготовиться. Сформулируйте цель, например: «Проблема — снижение продаж. Цель — найти способ повышения продаж». 

Дальше — выступление сотрудников, которые надевают шляпу своего цвета, по правилам: 

• придерживайтесь очередности; 

• не встревайте с замечаниями;

• записывайте главные тезисы. 

Шаг 2.  Приведите факты — белая шляпа

Сотрудник в белой шляпе может подготовит презентацию по теме, чтобы познакомить всех с фактами, например: 

• график падения спроса; 

• новые конкуренты; 

• анализ активов компании;

• финансовые показатели и так далее. 

Белая шляпа не оценивает факты, а только констатирует их. Обычно белая шляпа выступает первая, потому что для дальнейшего обсуждения нужна опора: статистика, цифры. 

Дополнительно белая шляпа помогает понять:

• Какой информации не хватает для принятия решения и где ее добыть. 

• Какие способы компания применяла раньше, и какие результаты они принесли. 

• Какие типичные решения существуют на рынке. 

Например, продажи упали за квартал на 15%. При схожей динамике к концу года они упадут еще на 30%. Это снизит рентабельность компании в 2 раза. Обычно при спаде продаж в нашей отрасли конкуренты запускают рекламу.

Шаг 3. Обсудите преимущества — желтая шляпа

Желтая шляпа выделяет только позитивные стороны разных решений, например: 

• Какие возможности это принесет.

• Чего получится добиться.

• Какие ресурсы для реализации идеи есть.

Главное на этом этапе — мыслить позитивно, думать только о преимуществах каждого решения. 

Например, годовой бюджет компании на маркетинг — 500 000 ₽, этого хватит для запуска рекламы, которая может привести до 10 000 лидов.

Шаг 4. Обсудите недостатки — черная шляпа

Черная шляпа — скептик. Сотрудник, который играет эту роль, перечисляет недостатки, в том числе: 

• С какими рисками можно столкнуться.

• Какие потери может принести каждое решение.

• Где кроются блокеры — ограничения для команды.

Черная шляпа не запугивает, но ставит все под сомнение. Это критическое мышление, которое отвечает за разные возможности. 

Например, реклама может не привести 10 000 лидов, если выбрать несоответствующий маркетинговый канал для нашей ЦА. Вместо лидов и продаж мы спалим весь бюджет. 

Шаг 5. Сгенерируйте креативные идеи — зеленая шляпа

Сотрудники в зеленых шляпах помогают создавать нестандартные идеи. Это могут быть необычные решения, которые раньше не применяла компания. Суть — предложить что-то другое вместо стандартных решений. Чтобы генерировать креативные идеи, нужно отвечать на вопросы: 

• Какие решения мы раньше не использовали.

• Какие у нас есть возможности, которые мы не реализовали. 

• Что в подобных ситуациях делают конкуренты. 

Например, давайте вместо привычных каналов запустим инфлюенс-маркетинг, а платить микроблогерам будем бартером — нераспроданным товаром. 

Если идея требует дополнительного обсуждения, то в ход снова могут пойти желтая и черная шляпы, чтобы обсудить плюсы и минусы решения. 

Шаг 6. Оцените ситуацию — красная шляпа

Красная шляпа отвечает за эмоции. Задача — думать не фактами, а интуицией, то есть противоположно белой шляпе. Можно понять: 

• Какое решение приносит радость, удовлетворение, гордость.

• Что вызывает страх, переживания, сомнения. 

Например, идея с рекламой через блогеров — интересная, но она непривычная, непроверенная, поэтому вызывает опасения. Вдруг не получится?

Шаг 7. Примите решение — синяя шляпа

При коллективном использовании метода синюю шляпу обычно надевает руководитель. Ее можно примерить дважды — в начале совещания при постановке целей и в конце при интерпретации результатов. Синяя шляпа — стратег и модератор беседы, поэтому он также может участвовать в ходе обсуждения, если замечает отклонение от регламентов.

В конце нужно подвести итоги:  

• Какое решение помогает реализовать возможности с минимальными рисками.

• Что является ключевым ограничением при принятии решения. 

• К какому решению пришла команда, и что нужно сделать для его реализации. 

В результате должен получиться план по достижению цели.

Например, коллектив решил выделить на инфлюенс-маркетинг 40% рекламного бюджета, а остальное направить на более традиционные и проверенные методы. Если реклама через блогеров даст результат, можно будет масштабировать ее. 

Такое управленческое решение не пришло бы в голову руководителю без помощи шести шляп. Кстати, примерять думательные шляпы можно и самому, без команды. А если у вас мало опыта в этом, то мы точно знаем: в принятии управленческих решений можно и нужно практиковаться, и в этом помогают базовые инструменты и направленное обучение. 

Профессионально принимать управленческие решения, основываясь на фактах, а не на интуиции,  обучают в РШУ на программах МВА. Максимальная ориентация на практическое применение помогают ученикам искать новые решения для собственного бизнеса уже в процессе обучения, а короткие модули в программе Mini MBA позволяют учиться, не отрываясь от рабочего процесса и сразу же применять полученные навыки в текущих рабочих процессах — участники начинают работать над задачами бизнеса, начиная с первого модуля программы.