Основы SCRUM: владелец продукта и скрам-мастер

Спринт

Итерация в SCRUM (скрам) называется спринтом, весь проект делят на определенное количество таких итераций. Например, если проект начинается в январе, а финиширует в апреле, его разбивают на восемь двухнедельных спринтов. Длительность спринтов определяет владелец продукта (в парадигме SCRUM это заказчик проекта) и участники команды.

Команда может каждые две недели реализовывать несколько требований и показывать результат владельцу продукта. Два раза в месяц команда и владелец продукта будут встречаться, планировать работу на следующий спринт и обмениваться информацией.

Спринты в SCRUM

Как разрабатывать продукт

В итерационном подходе продукт разрабатывают параллельно. Каждая итерация должна включать (эти стадии особенно часто используют при разработке ИТ-проекта):

1. Проработку требований.

2. Создание дизайна.

3. Разработку продукта.

4. Тестирование.

Итерации

Для не ИТ-проектов логика остается такой же. Причем разные задачи одновременно могут находиться на разных этапах: по одной только уточняются требования, а другая — уже на стадии разработки.

Три важные части SCRUM

Метод состоит из трех важных частей:

1. Роли: владелец продукта, скрам-мастер, команда.

2. Ритуалы (типы событий): планирование спринта, обзор спринта, спринт ретроспектива, ежедневный скрам.

3. Артефакты (документы): бэклог продукта, спринт бэклог, burndown charts.

Этот простой для понимания подход описан всего на 18 страницах SCRUM Guide.

Роли в SCRUM

Скрам предполагает наличие трех ролей:

1. Владелец продукта.

2. Скрам-мастер.

3. Команда.

По сравнению с руководством по управлению проектами PMBoK, в скраме на одну роль меньше. Роль заказчика проекта в этой парадигме частично выполняет владелец продукта. Эти роли похожи, но не совпадают полностью. А скрам-мастер не похож на руководителя проекта.

Лишь команда проекта во всех системах — это участники проекта, которые выполняют какие-то задачи.

Владелец продукта

Владельцем продукта в SCRUM всегда выступает один человек, группа людей не может выполнять эту роль. Если проект сложный и один человек не может принять какое-либо решение из-за ответственности, нехватки компетенций или расстановки приоритетов, то он может создать рабочую группу или любой другой консультационный орган.

Но ответственность за принятие решения все равно будет лежать на одном человеке — владельце продукта. Компания доверяет средства (деньги, время сотрудников) на разработку проекта одному человеку, ожидая, что вложенные инвестиции принесут прибыль.

Владелец продукта всегда должен быть на стороне компании-заказчика, даже если проект выполняется подрядчиком. Бизнес-показатели владельца продукта зависят от успеха этого продукта, потому что либо он, либо его сотрудники будут использовать разработку в своей деятельности.

Задачи владельца продукта

1. Он фокусируется на вопросе «ЧТО ДОЛЖНО БЫТЬ СДЕЛАНО?» — какие функции нужно реализовать в продукте проекта. Владелец продукта не вмешивается в вопрос «КАК?», потому что этот вопрос — ответственность команды проекта. Если он станет вмешиваться в детали, может пострадать весь проект.

2. Владелец продукта отвечает за экономические показатели, например, рентабельность отдачи инвестиций (ROI). Чтобы проект был успешным, владелец продукта должен утверждать требования к продукту. Требования могут исходить из разных источников (от регуляторов, госорганов, пользователей, поставщиков). Все они стекаются к нему и его задача — отбросить ненужные и неактуальные, расставить приоритеты и пустить в проект только те требования, которые следует выполнять на данном этапе. Для этого ему нужно использовать любую удобную шкалу приоритетов.

3. Он участвует в планировании каждого спринта, находится вместе с командой при планировании задач на каждый период, отслеживает командную работу и регулирует расстановку приоритетов. В конце каждого спринта он принимает работу и дает обратную связь команде.

Вовлеченность, по сравнению с классическим заказчиком проекта по PMBoK, у владельца продукта в SCRUM гораздо выше. Он регулярно ведет список идей, физически присутствует на планировании спринтов, проверяет работу команды, обсуждает расстановку приоритетов.

Бывает, что менеджеры при внедрении SCRUM в компании не могут тратить столько времени на проект. Команда начинает подстраиваться под них, ломается двухнедельный ритм и все буксует.

Скрам-мастер

Многие думают, что скрам-мастер — это руководитель проекта, который в классическом подходе отвечает за срок, бюджет и достижение целей. Однако в SCRUM все не так.

Команде не нужен человек, который ежедневно принимает большое количество решений. Профессионалы, способные на это, уже есть в составе команды. Ей нужен тренер, который научит ее работать в новой гибкой парадигме, поможет бороться со старыми стереотипами (например, с требованиями описать постановку задачи на бумаге или собрать все необходимые подписи по инстанциям).

Задачи скрам-мастера

1 .Внедряет ценности Agile и практики SCRUM.

2. Помогает команде увидеть препятствия в работе.

3. Занимается развитием команды.

Скрам-мастер должен в принципе понимать сильные и слабые стороны каждого участника, предлагать основные принципы и форматы работы, популяризировать приемы и техники работы для повышения производительности команды.

Поэтому скрам-мастер не похож на руководителя проекта, который выбирает пути решения проблем, принимает сотни решений ежедневно и берет на себя ответственность. Скрам-мастер выступает модератором и помогает именно команде искать верные решения, даже если он сам знает, как нужно поступить в той или иной ситуации. Его главная задача — научить людей брать на себя ответственность.