Кризис, вызванный пандемией, сильно ударил по книжной отрасли. Содиректор и партнер издательства МИФ Юлия Баяндина рассказала, как корпоративная культура и развитие коммуникаций внутри команды стали одной из главных антикризисных мер и помогли сохранить сотрудников, зарплаты и бизнес.
«Если вы хотите построить корабль, не надо созывать людей, отправлять собирать древесину, делить работу и отдавать приказы. Лучше научите их тосковать по обширному и бесконечному морю. И тогда они сами построят корабль». Эту цитату из «Маленького принца» Антуана де Сент-Экзюпери Netflix поместил в справочник корпоративной культуры. Так и есть. Все начинается с людей. Сначала люди, потом — продукт и прибыль. Потому что, если игнорировать эту часть, две другие теряют свое значение.
Когда в 2020 году стало понятно, что рынок будет штормить, в МИФе было 210 штатных сотрудников и географически распределенная команда (только 12 из них работали в офисе). Каждый месяц мы выпускали более сотни книг с тиражами от трех до пяти тысяч экземпляров.
Было очевидно, что единственное, что сможет нас поддержать — это мы сами. И то, что между нами. Культура и коммуникации внутри компании. Часто эти две вещи считают неосязаемыми, но их связь с бизнес-показателями очевидна. И вот результат: к концу 2020 года показатели МИФа были -8% к прошлому году, а в среднем по отрасли -20% год к году.
Как пандемия повлияла на рынок
С какими трудностями столкнулись мы в МИФе. Да и вся книжная индустрия в целом:
Больше нет офлайна. Закрылись все книжные магазины, которые давали 50% продаж. Как следствие, прибыль упала вдвое.
Нарушены цепочки поставок. Начались проблемы в сфере производства. Часть типографий и складов закрылась, некоторые перешли на особый режим работы. В Москве ввели пропускную систему, а это означало дополнительные сложности в плане логистики.
Корпоративным клиентам стало не до книг. Значительные пополнения в бюджет обычно шли от корпоративных клиентов. Весной 2020 года компании либо ушли на карантин, либо занялись переходом на удаленку.
Все мероприятия отменены. Часть команды, которая работала на выставках, осталась без работы. Мы понимали, что пандемия закончится и когда-то снова заработают книжные ярмарки. Но когда — было совершенно непонятно. А люди есть сейчас, и нужно что-то придумывать.
Перемены каждый день. Началось время неопределенности. Новые ограничения вводились ежедневно, мы не знали, что будет завтра. Скажем без преувеличения, март вселил панику в умы и сердца.
Антикризисные меры
Как правило, во время кризиса все включают режим жесткой экономии: расстаются с сотрудниками, сокращают зарплаты, увеличивают ненормированность графика труда. Мы пошли другим путем.
Поддержка как главная антикризисная мера
Все началось с письма сотрудникам компании, в эпиграфе которого стояли слова Бена Хоровица из книги «Легко не будет»: «Мы заботимся о людях, продукте и прибыли — именно в таком порядке». Так и мы делали.
Раз в неделю стали проводить общую встречу, куда мог прийти любой МИФотворец. Название этих встреч родилось почти сразу. Мы сами себя называем МИФотворцами, одновременно шел одноименный сериал, душа ждала чуда — отсюда и сложилось название для встречи всей компанией: Чудотворцы.
Здесь еженедельно рассказывали о том, что происходит, как идут дела у компании, что сделано и что планируется, обсуждали рабочие моменты. Кстати, встреча сохранилась до сих пор, но сейчас — в ежемесячном формате.
На этих встречах у каждого была возможность задать вопрос (на Чудотворцев приходили более 150 сотрудников), поделиться переживаниями, сомнениями. Мы заметили, что со временем больше мифовцев стали включать камеры, говорить слова поддержки друг другу. И сейчас так же: прошлый год нас действительно сплотил.
Скриншот с собрания «Чудотворцев»
В обратной связи МИФотворцы благодарили за то, что мы держим всех в курсе событий. Людям было важно знать, что происходит.
Внутреннее обучение
Мы проводим воркшопы с лета 2019 года. Продолжили эту практику и в кризисном году. Актуальной была тема ненасильственного общения: важно научиться давать корректную обратную связь, чтобы коллеги открыто говорили друг другу о сложностях и вместе их преодолевали.
Средняя оценка практики воркшопов от сотрудников — 9 баллов из 10. Вот несколько цитат из обратной связи по воркшопам:
-
«Лучше понимаю, где факт, а где — мои домыслы. Вижу в других самое лучшее и благодарю за это».
-
«Общение становится эффективнее, легче слышать друг друга и правильно понимать, а не теряться в догадках и интерпретациях».
Стена благодарности
Это еще одна поддерживающая практика. Все просто: в конце презентации мы оставляем слайды для благодарностей.
Стена благодарности
Другие практики
Для тех, кто остался без работы, мы нашли задачи внутри компании. У нас есть команда мобильной розницы, которая продает книги на офлайн-мероприятиях. Эти сотрудники остались без работы. С каждым из них мы обсудили возможность внутреннего перехода на время пандемии: подыскивали роли, которые удовлетворили бы обе стороны. Кто-то перешел в команду МИФ.Курсы, кто-то — в корпоративный отдел, кто-то стал помогать в SMM. В итоге пятеро из семи остались в компании.
Продолжили нанимать людей (и увольнять) в штатном режиме. У нас был ряд открытых вакансий — мы продолжали работать с ними и нанимали людей. Одновременно расстались с частью сотрудников, однако причина была не в пандемии: их результаты не соответствовали ожиданиям и уровню зарплат. Это нормальные рабочие моменты, которые не зависят от внешних обстоятельств.
Оптимизация процессов и запуск нового. Пересмотрели и пересобрали множество процессов в компании. Например, мы сначала выпускали часть книг в электронном формате, а лишь потом — в бумаге. Часть проектов перенесли на следующий год. Часть — заморозили.
Активно начали развивать «МИФ.Курсы» — бесплатные и платные курсы (к курсу о здоровье тогда открыли доступ всем желающим, его прошли 14 000 человек). Это было сделано не для получения быстрого дохода, а для поддержки сотрудников и читателей. Курсы по теме удаленной работы в месяц объявления локдауна прошли более 20 000 человек.
Так получилось, что именно в 2020 году многие поддерживающие практики стали регулярными, хотя появились они раньше. Например, мы каждый месяц стали проводить Книжный клуб. В высокие сезоны продолжили сотрудничать с психотерапевтом (мифовцы работают со специалистами онлайн индивидуально и в терапевтических группах).
Каждый месяц мы делаем выпуск АМА (от ask me anything), где ближе знакомимся с командами или по отдельности с сотрудниками. Не стали отказываться (и в этом году, и в прошлом) от практики «4+1»: месяц в году все пятницы из рабочих превращаются в дни для саморазвития и отдыха.
Уделили внимание и мелочам, например, сделали фирменные стикеры. Запустили «фановый» проект под Новый год только для себя. Проходили шуточные тесты. Такие активности тоже объединяют.
Стикеры МИФ
Что получилось
- По сравнению с 2019 годом, в прошлом году выручка упала на 8% и это хорошо (для сравнения: по рынку этот показатель составил около 20%).
- МИФ издал книги тиражом свыше 3 млн экземпляров.
- Если говорить о сотрудниках, на конец года в штате числилось 208 человек, в 2019 году в МИФе работало 213 человек.
Мы на деле доказали то, о чем говорили. Это подтверждают опросы мифовцев: «МИФ заставляет верить в то, что честный труд одного человека в правильной компании позволит справиться со всеми трудностями за стенами. А когда таких людей почти 200 — победить эту силу невозможно!».
