Руководители — это сотрудники, которые знают и умеют больше, чем кто бы то ни был. Компиляция опыта, использование различных механик и инструментов и доведенных до автоматизма действий, — это то, что отличает руководителя от линейного менеджера. И совершенно каждый, кто хоть десять минут в своей жизни был руководителем знает, что применять правильные инструменты часто некогда.
В этой статье хочу поделиться своим практическим опытом, как наконец-то начать использовать инструменты, про которые знаешь не понаслышке, но постоянно откладываешь их применение.
Содержание:
— Как это работает на самом деле
— 6. Сбалансированная система показателей (BSC)
— 7. Иерархическая структура работ (ИСР)
Как это работает на самом деле
Как показывает моя практика, не всегда отсутствие времени становится причиной некорректного использования управленческих инструментов. Чаще всего не очевидна ценность метода, полученного в веренице обучающих материалов. И нередко речь идет о базовых инструментах. Возникает логичный вопрос: если мы еще не научились на автомате использовать базовые инструменты управления, то не рановато-ли мы лезем в ИИ?
Простой пример можно привести на ложке. Ложка — это незаменимый инструмент для того, чтобы есть суп. Почему же SWOT-анализ или диаграмма Исикавы не стали такими же незаменимыми инструментами в управлении компанией?
Интересно и то, что каждый руководитель в своей карьере сталкивался с цейтнотами: когда все вокруг горит, и сам ты весь горишь, и задачи горят, что самое страшное. Самое привычное в такое ситуации что? Искать, чем бы погасить пожар: пожарный шланг, ведро, кусок ткани — все, чтобы убрать огонь. Но огонь — это всего лишь последствие. Последствие неправильно принятых решений и неправильно распределенного времени.
Руководитель обязан заранее знать о том, что огонь возможен, и заранее продумать, как сделать, чтобы огня не было. Что трудного было заранее установить систему пожаротушения? В этом помогают 7 базовых инструментов из программ MBA, о которых многие знают, но так упорно игнорируют.
1. Матрица Эйзенхауэра
Этот инструмент — классика тайм-менеджмента, он делит задачи на важные/неважные и срочные/несрочные. Я уверен, вы знакомы с этим методом: распределить свои цели или задачи по четырем квадрантам, чтобы увидеть, как обстоят дела с пожарами и задачами, которые ведут напрямую к результату.
И также я уверен, что вы часто ловили себя на мысли: зачем тратить на это время, мне и так понятно, что «главное» нужно делать сначала, а «не главное» — в конце.
На самом деле у этого метода есть реальная польза: он выявляет «поглотителей времени», помогает сфокусироваться на стратегических целях и повышает продуктивность. Его разработали очень неглупые люди, чтобы президент целой страны мог грамотно распределять свои задачи внутри своего рабочего дня, а не бегать с ведрами, пытаясь потушить очередной пожар.
Случай из практики: Я сам реально понял этот метод во время своего обучения на MBA в РШУ, и сразу же начал применять его в своей команде. Как результат — мы научились в моменте не брать те задачи, которые не вели команду и компанию к долгосрочным результатам, а это уже дорогого стоит.
2. Метод «5 почему»
Про этот метод слышали, кажется, все. Суть — рассматривая проблему, задавать вопрос «почему?» к каждому ответу несколько раз. Хочешь ты или нет, а до реальной причины все равно дойдешь.
Этот метод чаще всего не используют, потому что он кажется слишком простым и складывается ощущение, что будет достаточно поверхностного анализа ситуации. Или же мы останавливаемся на 1-2 «почему» не доходя до конца, и остаемся на уровне симптома проблемы: «мало людей», «нет ресурсов» и так далее. Но на самом деле этот метод позволяет устранить причины, а не симптомы, и тем самым снижает повторяемость проблемы. Во время анализа вы получаете не общие пожелания, а понимание, какие конкретные изменения в процессе нужны.
Один из самых сильных моих примеров — когда нас наняли для сокращения издержек и перестройки бизнес-процессов в крупную торговую компанию. Логистика проседала уже четвертый месяц, руководство меняли водителей, чинили грузовики, лучше описывали задачи, меняли маршруты — но ничего не работало. Позвали нас, а мы обратились к водителям с вопросом: почему? После — к начальнику склада: почему? Так мы докопались до реальной причины, которая крылась в отсутствии заместителя у начальника склада, который уволился четыре месяца назад.
3. SWOT-анализ
Этот метод используется не только для стратегии, но и для оперативных решений. Абсолютная маркетинговая и управленческая база: оценить слабые и сильные стороны, а также возможности и угрозы для ситуации или продукта.
SWOT-анализ помогает быстро принимать решения с учетом реальных рисков. А не используют его чаще всего из-за убеждения, что метод нужен только для больших презентаций или стратегий.
4. Матрица рисков
Логичное продолжение предыдущего пункта. Структурирование вероятностей и последствий рисков — инструмент не только для крупных корпораций.
Этот метод не используют по привычке, ведь часто кажется, что заниматься рисками надо после их наступления, а не раньше. Это как будто зашито в культурный кодекс многих предпринимателей, но на самом деле именно это — самая большая ловушка из всех возможных.
Матрица рисков дает возможность управлять реальными угрозами и предотвращать потери, а также позволяет сокращать затраты, проводить своевременную ротацию персонала, упрощать и ускорять бизнес-процессы. Она строится по двум осям — вероятность возникновения риска и степень его влияния. Каждое событие оценивается по этим параметрам, после чего становится видно, какие риски требуют немедленного реагирования, а какие можно держать под контролем без лишних затрат.
Использование матрицы помогает руководителям принимать более взвешенные решения, формировать планы реагирования заранее и делать управление компанией не реактивным, а проактивным — когда риски не пугают, а становятся управляемыми сценариями.
5. Модель ADKAR
Это аббревиатура, которая показывает этапы в работе по управлению изменениями: осведомленность (awareness), желание (desire), знание (knowledge), способность (ability), подкрепление (reinforcement).
Ошибочно этот метод считается сложным и долгим процессом, но он позволяет внедрять перемены без саботажа и стресса. Модель ADKAR часто используют в HR, управлении проектами и организационном развитии, чтобы выстроить логичную коммуникацию с командой и повысить вероятность успешных изменений.
Лично всегда пользуюсь ADKAR каждый раз, когда мы внедряем CRM клиентам с нуля. Сопротивление бывает в 100 случаях из 100, и только методичное решение по известной всем формуле помогает решать вопрос и приходить в итоге к результатам.
6. Сбалансированная система показателей (BSC)
Если упрощать, то это связь стратегических целей с KPI на местах по четырем основным аспектам: финансы, клиенты, процессы, обучение. Часто от этого метода нас останавливает необходимость рассчитывать показатели регулярно, то есть просто не хватает системности в действиях. Мне сразу вспоминается знаменитая фраза из советского мультфильма: «И так сойдет!»
В чем польза этой системы? Она показывает бизнес с очень грамотного ракурса и позволяет развивать компанию синхронно и влиять на все показатели, а не вырывать из контекста только процессы или только обучение, в неистовом желании наладить все, вычистив только один угол квадрата.
7. Иерархическая структура работ (ИСР)
ИСР показывает, что и в какой последовательности нужно сделать для того, чтобы проект закрылся качественно. Это удобный метод для планирования, ориентира в работе и проверки.
Метод не используется, потому что его ошибочно ассоциируют с лишней бюррократией: ведь все и так знают, кто, что делает. На самом деле он экономит рабочее время, делает задачи прозрачными и облегчает управление крупными проектами.
Совершенно невозможно предугадать следующий шаг в проекте, если он не визуализирован с помощью ИСР. Например, когда мы готовим стратегию разработки сайта или внутренней CRM для клиентов, мы вместе со стратегией всегда строим ИСР. Клиент понимает, что и когда мы делаем, и что к какому блоку работ относится. Более того, разработчику тоже становится ясно, как видит картину заказчик, и это облегчает коммуникацию.
Практические советы
Исходя из своего опыта, привожу несколько советов, которые помогут вам внедрить эти методы в регулярную практику:
-
Изучите инструмент, прежде чем его использовать. Лучше всего подойдет изучение прямо на практике: разберите прошлые кейсы, попросите помощи у более опытных коллег или запишитесь на обучение. Например, в РШУ есть модули, где проходят каждый из этих методов, а эксперты-практики помогают разобраться с действием инструментов на практике.
-
Не откладывайте в «долгий ящик». Берите один конкретный инструмент и пробуйте его применять вообще ко всему: к месту и не к месту, в работе и в быту — все, чтобы натренировать навык.
-
Проведите небольшую лекцию об этом инструменте для своей команды руководителей. Или если вы руководите только линейными сотрудниками, расскажите им, как пользоваться инструментом — так вы сами лучше запомните механику.
-
Введите традицию в команде сверять задачи, результаты или другие показатели с помощью этого инструмента. Помните, что часто кажется, что это все — пустая трата времени, поэтому первое время точно придется себя пересилить. Но как только вы начнете получать первые результаты, вы почувствуете азарт.
-
Попробуйте выписать набор ситуаций в течение рабочего дня, когда этот инструмент будет полезен — как в книге «Принипы» Рэя Далио. Распечатайте ситуации и название инструмента и разместите перед собой или просто поставьте на заставку в рабочем ноутбуке, чтобы методы всегда были перед глазами.
Разумеется, абсолютно все инструменты управления использовать в рамках живой работы бывает трудно и не так удобно, как звучит в теории. Но, как говорил Брюс Ли: «Страшен не тот, кто знает все удары в мире. Страшен тот, кто знает всего один удар, но практикует его всю жизнь». Поэтому задача каждого руководителя — из огромной палитры инструментов собрать свой уникальный набор для постоянной практики в различных рабочих ситуациях.
о бизнес-образовании, обучении персонала и саморазвитии — в нашем Max-канале.