Воронка полная, а план под угрозой: что руководителю изменить в B2B-продажах

Шесть месяцев переговоров, больше тридцати встреч, двенадцать версий презентации. Поставщик рассказывает о цифровой платформе, показывает возможности, подтверждает экспертизу. Заказчик не отказывается: «Интересно, но пока не в приоритете». Договор не приближается.

Такую историю Сергей Бобылев, архитектор B2B-продаж и преподаватель программ MBA Русской Школы Управления, разобрал на вебинаре «Продажи 2027 глазами руководителя: как выполнить план продаж в изменившемся рынке». Сделка сдвинулась, когда поставщик перестал доказывать, насколько хорош его продукт, и помог заказчику обосновать, зачем его покупать.

Для руководителя в этой истории важен не прием переговоров. Она показывает разницу между работой над сделкой и движением к выручке. Менеджер может месяцами поддерживать контакт, обновлять материалы и отвечать на вопросы — пока внутри компании клиента не принято ни одного решения, необходимого для покупки.

Как увидеть эту разницу до того, как квартальный план окажется под угрозой?

Клиенту нравится предложение. Но нужна ли ему покупка?

В кейсе из вебинара экспертная компания предлагала государственному заказчику цифровую платформу. Разговор строился вокруг компетенций поставщика: есть опыт, команда, технологический партнер. Однако сама необходимость проекта оставалась недостаточно обоснованной.

Когда команда сменила фокус, обнаружилась другая картина. Обработка заявки у заказчика занимала в среднем 92 дня, из них 68 приходились на ожидание согласования. Вручную сверяли 80% документов. Ошибки и задержки создавали дополнительные риски.

Платформа перестала быть просто технологическим приобретением. Ее начали обсуждать как способ изменить конкретные показатели работы.

Следующий шаг — подготовить аргументы для участников решения. Руководителю было важно снизить риски проверок, исполнителям — сократить рутину, юристам — обеспечить соответствие требованиям, бюджетному комитету — увидеть экономическое обоснование. Одновременно поставщик уточнил, как согласуется проект и при каких условиях выделяется бюджет.

Вместо двенадцатой презентации о продукте заказчик получил основания для внутреннего решения.

По словам спикера, за четыре недели такой работы клиент сам назначил срок запуска. Поставщик заключил контракт на три года, а через год получил приглашение еще на два проекта.

При этом важно не приписывать кейсу лишнего. Сокращение срока обработки до 30 дней, экономия 19,6 млн рублей и высвобождение 2 840 человеко-часов в год в презентации указаны как расчет ожидаемого эффекта, согласованный на данных заказчика до подписания договора. Это не подтвержденные показатели внедрения.

Главное изменение произошло раньше: заказчик смог объяснить внутри своей организации, почему проект нужен.

Почему больше встреч не всегда означает больше продаж

Бобылев называет наблюдаемые им изменения в сложных B2B- и B2G-продажах переходом к рынку ограничений: согласования удлиняются, бюджеты пересматриваются, а инициативы оцениваются через экономическую целесообразность. Значительная часть его примеров относится к ИТ-рынку, поэтому эту оценку не стоит автоматически распространять на все отрасли. Но управленческий вопрос универсальнее: достаточно ли у клиента оснований потратить деньги именно на ваше предложение?

У поставщика и заказчика могут быть разные представления о содержательной встрече.

Продавец рассказал о функциях, показал кейсы, ответил на вопросы. Для него переговоры состоялись. Заказчик узнал больше о продукте, но по-прежнему не понимает:

• насколько существенна проблема;

• что изменится после покупки;

• почему нельзя оставить все как есть;

• как обосновать расходы перед коллегами.

В подходе Бобылева разговор должен последовательно проходить три уровня: ценность → решение → технология. Сначала — результат для бизнеса, затем — способ его получить, после — конкретные характеристики продукта.

Три условия, без которых сделка остается надеждой

Из предложенной на вебинаре модели можно выделить три опоры для управленческой проверки: признанная задача, согласованная экономика и понятный порядок принятия решения. Они помогают оценивать не убедительность отчета менеджера, а фактическую готовность клиента двигаться к покупке.

1. Заказчик признал задачу

Формулировка «клиент заинтересовался автоматизацией» мало говорит о перспективе договора. Гораздо содержательнее — «заказчик подтвердил, что согласование занимает несколько месяцев и приводит к срыву сроков».

В первом случае известен интерес к категории решений. Во втором — задача, с которой можно работать.

Поэтому профиль клиента эксперт предлагает строить не только по отрасли и обороту, но прежде всего по проблематике. «Производственная компания с выручкой от 500 млн рублей» — широкий сегмент. «Компания, у которой длительные согласования мешают выполнять обязательства», — описание ситуации, в которой определенное решение может оказаться востребованным.

Отрасль, размер и платежеспособность остаются важными фильтрами. Но они не объясняют, почему клиенту нужно менять привычный порядок сейчас.

Формирование потребности в этой логике — не убеждение любой компании купить продукт. Это совместная проверка: есть ли проблема, к каким последствиям она приводит и достаточно ли значима, чтобы заниматься ее решением.

2. Заказчик согласен с экономическим обоснованием

На вебинаре прозвучал закономерный вопрос: как рассчитать выгоду, если продавец еще не знает внутренней ситуации клиента?

Ответ спикера — считать вместе с заказчиком. Внешние признаки позволяют выдвинуть гипотезу, но не дают права объявлять экономию конкретной компании установленным фактом.

В расчет Бобылев предлагает включать три составляющие:

Такое обоснование должно появляться до того, как цена станет главным предметом переговоров. Тогда расходы обсуждаются рядом с ожидаемым эффектом, а не только в сравнении с прайсом другого поставщика.

Но документ с красивой суммой сам по себе ничего не решает. Важнее, откуда взялись исходные данные и признает ли клиент выводы. Расчет продавца, который заказчик не подтвердил, остается аргументом поставщика — не внутренним основанием для покупки.

3. Понятно, кто и как примет решение

Сотрудник может искренне поддерживать проект, но не распоряжаться бюджетом. Руководитель подразделения — видеть пользу, но не иметь согласования финансовой службы. Внутренний сторонник — соглашаться на встречах, но опасаться ответственности за выбор.

Поэтому хороший контакт не заменяет понимания процедуры покупки.

На вебинаре для этого предложены два инструмента: карта участников решения и совместный план действий. Карта показывает, кто влияет на закупку, что каждому важно и чего он опасается. План фиксирует шаги, сроки и ответственных с обеих сторон.

Для руководителя это меняет характер разговора с менеджером. Вместо «когда они наконец ответят?» появляется возможность выяснить: какое согласование еще не пройдено, кто должен в нем участвовать и что нужно подготовить, чтобы оно состоялось.

CRM должна показывать решения клиента, а не занятость продавца

Одна из самых опасных подмен возникает в момент отправки коммерческого предложения. Менеджер выполнил заметную работу, сумма внесена в CRM, сделка перемещена на следующий этап. Воронка выглядит убедительнее.

Но внутри компании заказчика могло ничего не измениться.

Сергей Бобылев приводит пример такой ситуации: предложение отправлено, однако бюджет не подтвержден, полномочия контактного лица не выяснены, необходимость проекта не обоснована. Менеджер ждет месяц, квартал, полгода — и продолжает считать возможность частью будущей выручки.

Принцип, предложенный на вебинаре: этап сделки меняется по подтвержденному действию заказчика. Он предоставил данные для расчета, собрал встречу с финансами, согласовал план работ. Это признаки участия в процессе покупки, в отличие от звонка или письма продавца.

Эти вопросы — способ применить предложенные спикером критерии к разбору текущих сделок. Они не отменяют работу менеджера, а позволяют отделить ее от готовности клиента покупать.

План продаж нужно проверить возможностями воронки

Даже достоверная оценка отдельных сделок еще не отвечает на вопрос, выполним ли годовой план.

На вебинаре Сергей Бобылев предложил проверять его обратным расчетом. От желаемой выручки — к необходимому количеству договоров, затем — к объему работы на предыдущих этапах. В расчет входят средний чек, конверсии, длительность сделки, бюджетные циклы заказчиков и возможности команды.

Такая проверка помогает увидеть разницу между двумя утверждениями: «мы хотим получить эту выручку» и «у нас есть достаточно возможностей, времени и ресурсов, чтобы на нее рассчитывать».

Общая сумма открытых сделок не равна будущим поступлениям. Поэтому управленческая задача — не просто увеличить воронку, а понять, чем она наполнена и какая ее часть действительно может превратиться в договоры в нужный период. Именно на эту проблему спикер обращал внимание при обсуждении емкости воронки и обратного расчета плана.

С чего начать, если перестраивать все некогда

Попытка одновременно изменить презентации, CRM, мотивацию и структуру отдела быстро превращает понятную задачу в большой проект без ясного приоритета.

Бобылев предлагает другой порядок: найти место, где система теряет деньги, и выбрать два инструмента для внедрения на квартал. Не начинать с самого модного решения, а устранять конкретное ограничение.

Практически это можно сделать через разбор нескольких текущих сделок. Для каждой собрать ответы на четыре вопроса:

1. Какую задачу заказчик признал своей?

2. На каких данных построен расчет эффекта?

3. Кто участвует в решении и что еще не согласовано?

4. Какое следующее действие клиент подтвердил?

Эта проверка объединяет основные элементы модели из вебинара: потребность, экономику, участников и движение сделки.

Если ответы чаще всего отсутствуют в первом пункте, стоит пересмотреть профиль клиента и начало разговора. Если во втором — научиться вместе с заказчиком рассчитывать эффект. Если в третьем — выстроить работу с группой участников. Если в четвертом — уточнить правила ведения сделки и критерии этапов в CRM. Такая связь между симптомом и направлением изменений соответствует предложенной спикером логике внедрения.

Новый подход важно закрепить в рабочих документах: что выясняет менеджер, чем подтверждает этап, как фиксирует договоренности. Иначе результат останется личным навыком отдельного сотрудника, а не способом работы отдела.

Руководителю не обязательно лично участвовать в каждых переговорах. Но необходимо понимать, что именно команда считает основанием для прогноза. Хорошая встреча, отправленное предложение и поддержка контактного лица — еще не договор. Проверку стоит начинать там, где клиент должен перейти от интереса к собственному действию.