55% опрошенных делают ставку на выращивание руководителей внутри компании. Но даже среди сторонников этого подхода 45% пока не имеют готовых преемников. Исследование Русской Школы Управления показывает, почему перспективные сотрудники не всегда становятся заменой действующим руководителям и какие задачи компании решают с помощью внешнего поиска.
Выращивать своих хотят чаще, чем имеют готовую замену
На ближайшие 12 месяцев 55% респондентов выбирают преимущественное развитие руководителей внутри компании. Еще 30% планируют совмещать внутренний резерв и внешний поиск. У 15% пока нет единого подхода.
Текущее состояние преемственности выглядит иначе. Только 10% опрошенных сообщают, что готовые внутренние преемники есть на большинство критических управленческих позиций. У 30% они подготовлены на отдельные позиции.
Самый распространенный ответ — перспективные сотрудники есть, но готовых преемников пока нет: его выбирают 35%. Еще у 15% преемников нет, а 10% не знают ситуацию или не оценивают ее.
Сопоставление ответов внутри группы, ориентированной на выращивание своих руководителей, уточняет картину: 45% ее участников пока не имеют готовых преемников. В эту долю входят те, у кого есть только перспективные сотрудники, и те, у кого преемников нет совсем.
Это не противоречие: приоритет относится к будущим 12 месяцам, а наличие преемников — к текущему состоянию. Но разница показывает, какую задачу предстоит решить.Найти сильного сотрудника внутри компании — только начало. Следующий шаг — подготовить его к конкретной роли и подтвердить готовность принять управление.
Корпоративное обучение персонала
Развивайте сотрудников с учетом стоящих перед ними задач:
Внутреннее назначение и внешний поиск сотрудников решают разные задачи
Главное преимущество внутреннего кандидата участники связывают со знанием бизнеса. 80% считают его предпочтительным, когда важно сохранить знания, процессы и отношения с командой. 50% — когда роль требует глубокого понимания специфики компании.
При этом только 20% видят преимущество своего сотрудника в ситуации, когда нужно быстро заменить действующего руководителя. Знание компании и готовность немедленно принять новую ответственность — разные основания для назначения.
На внешний рынок компании скорее обращаются за недостающей экспертизой и новым управленческим опытом. По 40% опрошенных выберут внешнего кандидата, если внутри нет необходимых компетенций или нужны быстрые изменения. Для 30% поводом станет необходимость закрыть позицию быстрее, чем можно подготовить преемника; для 25% — запуск нового направления.
Но поиск готового руководителя тоже связан с ограничениями. По 40% респондентов отмечают высокую стоимость сильных кандидатов и нехватку отраслевой или функциональной экспертизы. По 30% — отсутствие кандидатов с нужным опытом и неготовность отвечать за людей и бизнес-результат.
Поэтому исследование не дает оснований объявлять один подход универсально лучшим.
Внутреннее назначение участники связывают прежде всего с преемственностью, внешний поиск — с получением недостающего опыта. Выбор зависит от задачи конкретной позиции и времени, которое есть на подготовку.Главный переход — от личного результата к результату команды
Перспективным сотрудникам чаще всего мешает стать руководителями нехватка управленческих навыков: ее отмечают 55% респондентов. Еще 40% указывают на недостаточную готовность брать ответственность за результат команды.
Но не все барьеры можно снять обучением. 30% сталкиваются с тем, что сотрудник не хочет становиться руководителем, 25% — с отсутствием подходящей вакансии или понятного карьерного маршрута.
Для работы с резервом это три отдельных вопроса:
-
Может ли сотрудник управлять — хватает ли ему соответствующих навыков?
-
Хочет ли он управлять — заинтересован ли в новой работе и ответственности?
-
Есть ли путь к назначению — понимает ли он, к какой позиции готовится и как будет принято решение?
Программа развития отвечает прежде всего на первый вопрос. Мотивацию и условия перехода нужно обсуждать отдельно.
Среди недостающих компетенций лидирует принятие решений в условиях неопределенности — 50%. Далее идут управление людьми и обратная связь — 40%, стратегическое мышление — 35%. Делегирование и развитие сотрудников, а также управление изменениями отмечают по 30%.
Когда бизнес растёт быстрее, чем управленческая система
Ключевые решения остаются на собственнике, сильные руководители действуют в рамках своей функции, а инициативы «зависают» между отделами — потому что не хватает общего языка, системного взгляда и понятных алгоритмов. В результате компания тратит время на согласования и ручное управление вместо движения к целям.
Скачайте презентацию Mini MBA Русской Школы Управления — программы для собственников и действующих руководителей. За 7 месяцев участники осваивают инструменты стратегии, финансов, маркетинга, управления людьми и одновременно решают реальную задачу своего бизнеса. На выходе — не просто диплом, а паспорт проекта и план внедрения с конкретными сроками и ответственными.
Эти ответы задают предметный фокус подготовки. Будущему руководителю предстоит не только самому выполнять работу, но и организовывать ее выполнение другими: принимать решения, распределять задачи, давать обратную связь и отвечать за общий результат.
Резерв проверяется дважды: при замене и после назначения
Если ключевой руководитель уходит неожиданно, 25% опрошенных обычно назначают временно исполняющего обязанности, а 20% перераспределяют функции между действующими руководителями. В сумме 45% описывают временное замещение или перераспределение нагрузки как типичный сценарий.
Готового внутреннего кандидата назначают 20%, внешнего ищут 10%. У 25% решение зависит от конкретной роли.
Временное назначение само по себе не означает, что резерв не работает: оно может быть частью принятого порядка замещения. Но наличие перспективных сотрудников и способность обеспечить преемственность на конкретной позиции стоит оценивать отдельно.
Не везде такая работа выстроена системно. Единую систему резерва отмечают 25% респондентов, еще 25% работают с ним в отдельных функциях или подразделениях. У 20% резерв формальный, без системной работы. 10% планируют его создать, а 20% пока не планируют. У 20% нет формального владельца процесса подготовки преемников.
Второй этап проверки наступает после повышения. Половина опрошенных оценивает эффективность резерва по успешности руководителей в новой роли. При этом 35% не оценивают ее системно.
Ожидания от работающего резерва шире самого назначения. Главным признаком его результативности 35% считают успешные внутренние назначения, по 25% — удержание сильных сотрудников и рост управленческой зрелости линейных руководителей. Для участников важен не только переход на новую должность, но и то, как человек справляется с управлением.
Как перейти от списка кандидатов к готовности бизнеса
Результаты опроса позволяют предложить несколько ориентиров для работы с резервом. Это рекомендации на основе выявленных проблем, а не проверенные исследованием причинно-следственные зависимости.
1. Определить критические роли
Для каждой позиции зафиксировать задачи, последствия незапланированного ухода руководителя и возможный сценарий временного замещения. Вместо общего вопроса «Кто у нас перспективный?» поставить конкретный: «Кто сможет принять эту роль и чего ему пока не хватает?»
2. Разделить потенциал и готовность
Обозначить для кандидата целевую роль, недостающие навыки и критерии готовности. Отдельно проверить, заинтересован ли он в управленческой работе. Включение в резерв не должно автоматически означать ни обещание повышения, ни признание сотрудника готовым к назначению.
3. Соединить обучение с практикой
Например, после освоения делегирования поручить кандидату организовать работу небольшой проектной команды. Заранее определить полномочия, ожидаемый результат и порядок обратной связи.
Обсуждать не только полученные знания, но и то, как сотрудник применил их в работе: поставил задачи, распределил ответственность и действовал при отклонениях от плана.
4. Закрепить ответственность за подготовку
Определить, кто организует развитие, кто предоставляет управленческие задачи и кто принимает решение о готовности к назначению. Участие нескольких сторон не должно оставлять процесс без владельца.
5. Обозначить условия внешнего поиска
Если внутри нет нужной экспертизы или времени на подготовку недостаточно, рассматривать рынок параллельно. Срочность вакансии не должна автоматически превращать перспективного сотрудника в готового преемника.
6. Проверять результат после повышения
До назначения согласовать критерии успешности в новой роли и срок их оценки. В зависимости от позиции это могут быть результаты подразделения, выполнение ключевых задач и качество организации работы команды.
«Вырастить или найти?» — полезный вопрос, если задавать его не для компании вообще, а для конкретной управленческой позиции.
Кто сможет принять эту роль, чего ему не хватает и сколько времени есть на подготовку? Ответы позволяют выбирать между внутренним развитием и внешним поиском не по предпочтению, а по задаче бизнеса.
Об исследовании
Исследование Русской Школы Управления основано на опросе представителей компаний разных размеров и отраслей, проведенном в сентябре 2026 года.
Проценты рассчитаны от ответивших на соответствующий вопрос. Показатель для сторонников внутреннего развития рассчитан отдельно внутри этой группы и округлен до целого процента.
Результаты отражают мнения участников и не претендуют на репрезентативность для всего российского бизнеса.
о бизнес-образовании, обучении персонала и саморазвитии — в нашем Max-канале.
14.10.2026
228 
