Почему стратегия не работает: 5 признаков, что бизнес застрял в операционке

Переход от текущих задач к реализации стратегии часто становится для бизнеса болезненной точкой. Собственник понимает, что компания должна меняться, но продолжает лично принимать большинство решений.
Руководители погружены в операционную работу, а сотрудники ждут указаний и не берут на себя ответственность. В результате стратегия существует отдельно от повседневной деятельности и постепенно превращается в документ, который некому воплощать.

Один из способов разорвать этот круг — вовлечь коллектив в выработку целей и управленческих решений. Демократический стиль управления не означает отказа руководителя от лидерства или контроля. Он помогает использовать опыт команды, распределять ответственность и формировать цели, значимые не только для собственника, но и для тех, кто будет их реализовывать. 

О том, как стратегическая сессия помогает перейти от директивной модели к совместной работе над будущим бизнеса, рассказывает эксперт РШУ Игорь Шутов.

Руководитель может месяцами призывать команду, мыслить стратегически — и при этом лично согласовывать каждое важное решение. Сотрудники привыкают ждать поручений, совещания превращаются в обмен отчетами, а планы на год остаются красивой схемой, к которой никто не возвращается. В результате собственник работает на пределе, команда не проявляет инициативу, а бизнес продолжает двигаться по инерции.

В моей практике потребность в стратегической сессии редко возникает внезапно. Обычно компания постепенно доходит до точки, в которой прежние способы управления уже мешают ей развиваться. В этот момент бесполезно обсуждать очередную локальную проблему. Нужно ответить на более сложные вопросы: куда движется бизнес, какие процессы тормозят это движение и кто в команде действительно готов отвечать за результат.

Когда совещания уже не помогают: 5 сигналов бизнес-процессов

Стратегическая сессия нужна не каждой компании и не при любой управленческой проблеме. Но есть несколько признаков, сочетание которых показывает: расширенным совещанием или разговором собственников за закрытыми дверями ситуацию уже не исправить.

Первый и самый заметный сигнал — руководство и ключевые сотрудники почти полностью погружены в операционную работу. 

Они разбирают сбои, согласуют документы, контролируют сроки, но не успевают посмотреть на компанию со стороны. Развитие в таких условиях часто сводится к формулировке «нужно больше прибыли». За счет чего она должна появиться и что придется изменить, никто точно не определяет.

Второй сигнал — процессы складывались стихийно.

 Особенно часто я вижу это в быстро растущих компаниях. Сотрудники, которые стояли у истоков бизнеса, постепенно получают новые обязанности и начинают руководить направлениями. Но сами процессы остаются неописанными или существуют только в формальных регламентах: непонятны их результат, входы и выходы, связи со смежными функциями.

Третий сигнал — компания расходует много ресурсов, но результат не улучшается. 

Люди заняты, документы создаются, согласования идут, однако часть операций давно не приносит пользы. Такие управленческие «рудименты» сохраняются не потому, что нужны бизнесу, а потому, что когда-то так сложилось.

Четвертый сигнал — растет напряжение между подразделениями. 

Если зоны ответственности размыты, должностные обязанности не определены, а ожидаемый результат каждой функции не зафиксирован, сотрудники начинают делить полномочия, перекладывать ответственность или конкурировать за внимание собственника.

Пятый сигнал — компания вошла в период серьезных изменений, но у команды нет понятного маршрута.

В таком случае сотрудники либо сопротивляются нововведениям, либо тратят на них неоправданно много сил. Даже достигнутая цель может обойтись бизнесу слишком дорого.

Почему внутренняя встреча не сработает

Команде, которая долго работает внутри привычной модели, трудно занять позицию наблюдателя. Даже пытаясь сформировать стратегию, руководители продолжают решать операционные задачи — только называют их стратегическими. Вместо разговора о будущем получается планово-отчетное собрание: начальники отделов рассказывают, что сделали и чем займутся дальше.

Внешний фасилитатор помогает выйти за эти рамки. Он может задать неудобные вопросы, которые внутри компании не принято обсуждать, и сделать видимыми конфликты, блокирующие совместные решения. Его задача — не устроить терапевтический круг, в котором каждый расскажет об обидах, а перевести напряжение в конкретные цели и мероприятия.

На стратегических сессиях я рассматриваю четыре направления: цели акционеров, цели по работе с клиентами, цели по процессам и цели развития компании. Такая рамка не дает свести разговор только к прибыли или перечню текущих задач. Она связывает интересы собственника с потребностями клиентов и возможностями команды.

При этом сформулировать цели недостаточно. Для их реализации нужен ресурс. Поэтому еще до запуска новых инициатив важно определить, что компания должна начать делать, от чего отказаться, а что продолжить в измененном виде. Если не убрать лишние операции и согласования, стратегические задачи просто добавятся к перегруженной повестке и снова останутся на бумаге.

Для руководителя это также повод развивать у команды навыки постановки задач, описания процессов и совместной выработки решений. Управленческое обучение дает больше эффекта, когда связано не с абстрактными моделями, а с реальными целями компании — теми вопросами, которые затем выносятся на стратегическую сессию.

Как перестать быть диспетчером для команды

Показательный пример из моей практики — стратегическая сессия для компании «Пластмастер», производителя детских игрушек. Собственница была уверена, что коллектив не способен работать самостоятельно: сотрудники выполняли поручения, но не проявляли инициативу. Стратегические и многие операционные решения замкнулись на одном человеке. Поддерживать такую модель дальше она как руководитель бизнеса уже не могла.

На сессии было важно не просто составить план, а дать сотрудникам возможность самостоятельно обсудить проблемы и выработать управленческие решения. Собственница обозначила основные направления и желаемый результат, а команда сформулировала цели и мероприятия по работе с клиентами, процессам и развитию компании.

Ключевой принцип здесь — значимость цели для исполнителя. В методике SMART чаще вспоминают конкретность и измеримость, но буква R — relevant — не менее важна. Если сотрудник не считает цель значимой, он найдет множество причин ею не заниматься. Когда команда участвует в формулировании цели и понимает ее смысл, появляется основа для инициативных действий.

Почему стратегия требует новых процессов

Другой пример — работа с производителем косметики Green Cosmetic, или «Кафе Красоты». Компания была глубоко погружена в операционную деятельность, продажи снижались, а понимания дальнейшего направления не было. Одним из приоритетов стратегической сессии стало развитие продаж через маркетплейсы.

Однако решения «выходим на маркетплейсы» недостаточно. Новый канал требует другого ритма производства, маркетинга и продаж, а также более быстрой реакции на потребности покупателей. После сессии лидеры направлений доработали описание процессов в графическом и текстовом формате, определили показатели по каждому процессу и связали функции в единую цепочку — от маркетинга и продаж до закупок и производства.

Так компания смогла убрать часть лишних действий, ускорить работу и подготовить процессы к требованиям нового канала. По моим наблюдениям, продажи перестали снижаться и начали постепенно расти. Результат дала не сама по себе идея работать с маркетплейсами, а ее перевод в конкретные изменения процессов.

Совсем скоро стартует курс MBA Лидер в эпоху неопределенности, который проведет Игорь Шутов. Программа подойдет руководителям, которым важно упорядочить управленческие процессы, точнее распределить ответственность и повысить самостоятельность команды. 

Подробности и регистрация

Чтобы получать новые разборы управленческих задач, практические рекомендации экспертов и анонсы программ, подпишитесь на обновления блога Русской Школы Управления.