Почему уходят сильные
Почти в 90% случаев компания теряет результативного дистанционного сотрудника не из-за денег и не из-за конкурентов. Причина — закрытость информации.
Сотрудник не понимает, что происходит с компанией: какая стратегия, как идут дела, почему приняли то или иное решение. Информации нет, и он начинает додумывать. А додумывает человек почти всегда плохое: людей, которые в вакууме предполагают хорошее, крайне мало.
Из домыслов растут тревога и беспокойство. Дальше — замалчивание, внутреннее напряжение. Между вами и сотрудником нарастает лёд, который потом очень сложно разбить даже разговором один на один. Человек отдаляется, и в какой-то момент находит что-то другое.
Восемь сигналов, которые видно в чате
Спикер называет конкретные маркеры:
- Падает активность в чатах. Человек перестал писать, комментировать, реагировать.
- Растёт время отклика. Раньше отвечал за десять минут, теперь — к вечеру.
- Исчезают инициативы. Работа «от звонка до звонка»: что поручили — сделал, вопросов не задал.
- Появляется сарказм и цинизм в общем чате. Это нездоровое состояние психики, которое указывает на определённый этап выгорания. За ними обычно стоит обида, нереализованность или ощущение обесцененности.
- Учащаются «объективные причины» срыва сроков. Технические сбои, задержки со стороны коллег, непредвиденные обстоятельства. Важна не каждая отдельная причина, а рост их частоты.
- Сотрудник исчезает из сети без предупреждения или отвечает дольше четырёх часов.
- Соглашается на всё, но результаты низкие. Это, как правило, скрытое сопротивление, страх сообщить о проблеме или простое непонимание задачи.
- Раз за разом запрашивает одни и те же данные. Значит, у него нет базы знаний, на которую можно опереться, — или он забывает, потому что опереться не на что
Отдельный случай — когда сотрудник жалуется на коллег и на технику. Спикер связывает это с выученной беспомощностью: человек фиксируется на том, что от него ничего не зависит.
Как диагностировать
Диагностические интервью по видеосвязи
Раз в две недели, 30–40 минут. Задавайте следующие вопросы:
- Что для тебя является успешным днём?
- Насколько успешным был прошлый месяц?
- Как ты измеряешь свой результат?
- Какая задача даёт тебе энергию, а на что ты её тратишь больше всего?
Еженедельный чек-ап одним вопросом
«Оцени своё состояние от 1 до 10 и напиши, почему такая оценка». Вопрос элементарный, но если у человека уже сформировалась негативная эмоция, она проступит в объяснении.
Опросники и анализ поведения
Анонимные опросы достают то, что человек не скажет в личной беседе. Плюс наблюдение за рабочими трекерами и чатами: кто-то задаёт вопросы и предлагает, кто-то отмалчивается и не выходит на связь.
Вопросы вместо разбора полётов
Обратную связь нужно давать быстро, чем быстрее реакция, тем она естественнее и ценнее. Но с одной оговоркой: сохраняя эмоциональный контроль.
Задача руководителя не в том, чтобы создать у сотрудника чувство страха, а в том, чтобы он выдавал нужный результат. Для этого надо прояснять, что мешает.
Вместо критики задавайте вопросы, которые заставляют человека самого искать решение:
- Что сработало? Что можно улучшить? Какое видишь решение?
- Какой процент от объёма работы уже сделан? Какие ресурсы нужны?
- Что произойдёт, если мы не получим ответ клиента к 12:00? Что мы потеряем?
- Назови, что лично ты можешь сделать, чтобы это улучшить.
Профилактика
Три вещи снимают проблему до того, как она возникнет.
- Открытость — общие дашборды, доступ к базам знаний, понятная стратегия: чем больше открытых источников, тем меньше человек додумывает.
- Ритм — раз в две недели минимум, ежедневные короткие планёрки через тимлида.
- Признание и принадлежность — цифровая доска почёта, обратная связь на подкрепление, корпоративы и книжный клуб. Звучит банально, но у удалёнщика рабочим местом становится собственная кухня, и без подкрепления он перестаёт видеть за ней компанию.
Сотрудник не уходит внезапно. Он сначала замолкает в чате, потом перестаёт предлагать, потом начинает шутить с горечью. Всё это можно увидеть за месяцы до заявления.
Где научиться работать с мотивацией
Диагностика мотиваторов, работа с демотивацией и удержание ключевых сотрудников — отдельная управленческая компетенция. В РШУ её разбирают на курсах направления «Управление персоналом» — как строить систему нематериальной мотивации, диагностировать мотивационный профиль и работать с выученной беспомощностью. Если вам необходимы более широкие навыки управления, то посмотрите курс Развитие управленческих навыков.
Следите за анонсами вебинаров РШУ — в телеграм-канале: t.me/rusuprav
о бизнес-образовании, обучении персонала и саморазвитии — в нашем телеграм-канале.
