Можно ли жертвовать маркетингом ради других направлений или маркетинг должен присутствовать в любой компании всегда?
Применительно к маркетингу – концепция жертвенности – это одна из самых безнравственных концепций, которые существуют в обществе. Это вообще неприменимо, есть выбор, но не должно быть жертв. Вопрос приоритетов.
Во многих программах для руководителей начальный блок «личная эффективность» был заменен на блок «стратегии». Как вы считаете, почему? Что это дает участникам?
Все очень просто, мы исходим из того, что речь идет о программах для директоров. Мы готовим топ-менеджеров – пусть они не работают в транснациональных корпорациях, пусть это будет средний или малый бизнес, но это топ-менеджер. Чем занимается топ-менеджер? Топ-менеджер занимается, в первую очередь, вопросами разработки и реализации стратегии. Все остальное – уже вытекает из стратегии компании. Проблемы, которые существуют в этой компании, упираются в стратегию фирмы. И главная идея была в том, что если это топ-менеджер, мы должны начинать не с того, чтобы дать ему инструменты уровня специалиста, а мы сначала прививаем человеку навыки стратегического мышления. Мы пытаемся его выдернуть из этого кокона и заставить смотреть на бизнес иначе, по-другому. На тех программах, где я работаю, мы начинаем с того, что диагностируем ситуацию на рынке, ситуацию в компании, тут же за пару часов обсуждаем те направления, которые развития компания должна выбирать. И это позволяет им уже избирательно относиться к тому, что они изучают дальше.
Сначала расширяем сознание, а потом они могут вкладывать в него то, что им необходимо. А не сначала - знания, и когда голова пухнет, вдруг давать стратегию…
Вот, сначала – дать понимание, куда двигаться, что им надо, зачем они сюда приехали, а уже потом давать какие-то инструменты. Этот же подход связан с тем, что формат обучения изменяется, у людей есть возможность выбирать. Иногда люди поэтому в ходе обучения меняют специализацию, переходят из группы в группу. Пришел на продажи, но понимает, что ему лучше пойти на маркетинг, или наоборот. И это делает подход более гибким. Я придерживаюсь той точки зрения, что если мы готовим топ-менеджеров, мы должны давать стратегический блок, и при этом он должен быть межфункциональным (не надо делить на финансистов, маркетологов, «персональщиков»), наоборот, чем сложнее замес, тем выше эффективность этого блока, а далее просто разводить по специализациям, где бы они обсуждали функциональные особенности.
То есть сначала общая стратегия, потом функциональная стратегия, убрать полностью инструментарий, более того, жестко их наказывать за попытки сваливаться на уровень специалиста, на уровень применения инструментов, отучать от этого, а наоборот, подталкивать их к тому, что надо делегировать, ставить задачи и так далее. Тогда у нас будет большая дифференциация продуктов – для специалистов, и для топ-менеджеров и не будет размытия. Специалист – это инструмент и как его применить. Топ-менеджер – ситуация, какой инструмент применить в этой ситуации, то есть постановка цели, а не как это все посчитать, табличку какую-то заполнить. Это немного не тот уровень.
Все-таки для топ-менеджера важнее давать не функциональные знания, а если мы хотим, чтобы был некий реальный результат обучения – нужно вырвать из этого кокона, скажем, изменить их отношение к работе, изменить их личностные установки, заставить их, подтолкнуть к тому, чтобы они иначе, по-другому, смотрели на то, что они делают. Мне кажется, такое обучение лучше и думаю, за таким принципом обучения топ-менеджеров будущее и этого направления придерживаются западные бизнес-школы.
