Вы даете конкретные инструменты, которыми можно пользоваться прямо сейчас, или какой-то общий алгоритм достижения?
Безусловно, в первую очередь, это общий алгоритм достижения. Мы берем примеры лучших компаний России и в мире, в частности дается список FinancialTimes 500, список самых дорогостоящих, по мнению фондового рынка,компаний. А затем смотрим, какие инструменты и приемы они используют для роста своей ценности, какие установки получают менеджеры в лице исполнительных директоров. Затем транслируем инструменты и эти алгоритмы. Расставление приоритетов идет следующим образом – алгоритм достижения идет первым, а инструменты – вторым. Потому что можно рассказать о добром десятке конкретных инструментов или сделать витрину инструментов повышения ценности бизнеса, но использовать их все одновременно или какие-то использовать, а какие-то нет – будет сложно без алгоритма.
В качестве примера берутся западные компании, насколько их опыт применим в России?
Наша задача – дать возможность отраслевого среза. Часто в программах принимают участие представители лучших компаний на российском рынке. Мы не пытаемся умалить их достоинство и результаты, которых они достигли, наша цель – показать, что есть компании, которые могут быть эталонными, и, чтобы не изобретать велосипед в рамках управления компанией, повышения ее эффективности и результативности, исполнительные директора и получают информацию о том, где взять алгоритм работы – у лучших компаний. При этом слепо копировать не надо, но стремиться к росту, использовать чужие открытия и инструментарий – полезно.
Как увеличить ценность компании – за счет снижения затрат или увеличения прибыли?
Безусловно, исполнительный директор в большей степени ориентирован на увеличение прибыли, и основным драйвером увеличения прибыли является увеличение деловой активности и прирост выручки от реализации. Но если по результатам диагностики компании, проведенной исполнительным директором, имеются резервы по снижению затрат, конечно же исполнительный директор воспользуется этим. Каким образом подходить к диагностическим непрерывным процедурам по сокращению затрат, также в рамках курса освещается.
Насколько глубокие познания в области финансов должны быть у участников? Можно ли обучаться без предварительной подготовки?
Учиться без подготовки, однозначно, можно. Исполнительный директор – это процессный менеджер, он в большей степени отвечает за операционную деятельность компании, при этом финансы являются некоторым следствием. К сожалению, часто бывает так, что исполнительные директора на финансовую информацию обращают мало внимания, опираясь, в основном, на личный опыт. Но финансовая информация объективна, это факты, цифры, статистика, а опыт исполнительного директора – субъективен. Это помогает ему в работе.
Вообще есть очень мало примеров того, чтобы директора по финансам становились хорошими исполнительными директорами. Это единичные случаи, это таланты. Как правило, исполнительные директора – это представители производственного функционала или коммерческого. Реже – административно-управленческих каких-то функций. И, как правило, им в силу специфики предыдущего опыта не удавалось глубоко вникнуть в область финансов. Но место финансов в общей системе управления они, конечно же, понимают.
Замечу, что глубокие познания не нужны. Как раз задача курса состоит в том, чтобы за ограниченный период времени на языке исполнительного директора повысить статус финансовой функции компании. Для того, чтобы исполнительный директор больше пользовался этой функцией.
Кому бы вы рекомендовали эту программу?
Однозначно, исполнительным директорам, которые работают в компаниях, находящихся в стадии быстрого роста. Когда, допустим, есть подтверждение успеха новых коммерческих продуктов, или когда открыто новое представительство, когда перед исполнительным директором стоит проблема масштабирования бизнеса. Т.е., условно, в компании вчера работало 100 человек, а в течение года она разрастается до 300-500 человек, увеличивается в разы. Исполнительный директор, возможно, еще не осознает рисков потери контроля и управляемости, но ему нужны новые союзники и инструменты по управлению компаниями. И финансовая функция, как объективная, при условии дисциплинированности, жесткой регламентации, сослужит хорошую службу в поддержке исполнительного директора.
В меньшей степени программа ориентирована на компании, которые находятся в состоянии стагнации и устойчивого развития, поскольку исполнительный директор как рациональный менеджер будет исходить из того, что итак все неплохо. Но если есть интерес и профессиональное любопытство, можно получить в резерв дополнительный инструментарий. В редких случаях программа может быть интересна для исполнительных директоров, которые были поставлены как антикризисные менеджеры. Когда есть задача за максимально короткий промежуток времени реализовать антикризисную программу. Это разрушительный по своей сути проект, поскольку нужно ломать бизнес-процессы, увольнять людей, сжимать компанию, и без финансовых инструментов (прежде всего, использования финансовой информации), сделать это будет достаточно сложно.
Как в реальности разделяется аудитория?
В аудитории достаточно интересный разброс. Исполнительный директор часто бывает заложником внутренних процессов, внутренних функций, т.е. есть среда может и не знать исполнительного директора в лицо. Чаще на виду находится генеральный директор – его видят и могут считать харизматичным, спокойным и т.д. Но на самом деле каторжником или рабочей лошадкой является исполнительный директор. К сожалению, исполнительные директора на программе не всегда понимают целесообразность программы, просто в силу ограниченности показателей и нормативов, на которые работают они. У исполнительного директора критерии – оперативность, соответствие нормативам по расходам-доходам, но глобальную картинку по ценности бизнеса видят не все директора. Поэтому состав может быть разным, но в рамках обсуждения вопросов мы настраиваемся на одну волну и программа проходит с успехом.
