Еще несколько лет назад рынок услуг больше волновало, как привлечь новых клиентов, а не как удержать их. Сегодня высокий уровень обслуживания стал серьезным конкурентным преимуществом. При этом часто качество сервиса оставляет желать лучшего, а механизмы его улучшения еще не отработаны.
Многие компании, выстраивая стратегию отношений с клиентами, ориентируются на расширение клиентской базы, привлечение новых потребителей их продуктов и услуг. Огромные средства тратятся на рекламный бюджет, пиар- и промо-акции, на содержание отдела продаж. В компанию приходит большое количество новых клиентов, но сотрудники к этому не готовы: не прошли обучение, не привыкли к таким объемам работы, не справляются с потоком. Клиенты же сталкиваются с тем, что уровень обслуживания не соответствует их уровню ожиданий, и оценивают сервис как низкий. Их сотрудничество с компанией прекращается, в сущности, и не начавшись. Происходит логичный отток клиентов, а затем начинается все заново: реклама, приток клиентов, недовольство уровнем сервиса, отток. Порочный круг замыкается. Как же с этим бороться?
Качественный сервис – основа долгосрочного стабильного развития компании.
Помимо стратегии привлечения клиентов, компания обязана разработать стратегию их удержания. Если клиент, обратившись в организацию, получает уровень сервиса, превосходящий его ожидания, это формирует «позитивную установку» по отношению к компании и продукту. В следующий раз клиент вернется, чтобы совершить повторную покупку, а затем рекомендует компанию своей референтной группе - людям своего социального слоя, уровня достатка и дохода. Значит, в компанию придут новые клиенты.
Решения, направленные на повышения качества обслуживания клиента, должны приниматься не хаотично, а в соответствии с сервисной стратегией.
Сервисная стратегия развивается в трех направлениях:
- Технологии и технологические решения: интернет, IT, специальное оборудование.
- Процедуры и стандарты обслуживания: компенсации клиенту в ситуации ошибки компании и т.д.
- Работа с персоналом: обучение сотрудников, развитие сервисной культуры в целом.
Конкуренция на рынке обостряется очень быстро, приходят новые сильные игроки, способные предложить потребителю более привлекательные условия. Клиенту приходится делать выбор – либо сохранить партнерство с уже однажды выбранной компанией, или рискнуть и попробовать новое. Если он доволен качеством сервиса и получает все, что хочет – это хороший аргумент, чтобы остаться.
Пример (телекоммуникационные компании, привязка к привычным номерам телефонов, необходимость при смене провайдера сменить номер. Когда появится возможность его сохранить – ключевым моментом при выборе компании станет только уровень сервиса).
За качество сервиса в организации отвечает каждый.
Как правило, в любой компании легко определить ответственных за основные направления деятельности – за финансы отвечает финансовый или коммерческий директор, за узнаваемость брэнда - специалист по связям с общественностью. В некоторых компаниях уже появилось специальная должность - директор по сервису. Это одновременно и дает преимущество, и является опасностью для развития компании. Директор по сервису разрабатывает сервисную стратегию и отвечает за нее, вырабатывает критерии качества, создает программу лояльности. Минус такой должности состоит в том, что у остальных сотрудников, особенно в небольших организациях, может создаться ложное представление непричастности к сервису.
За сервис отвечает каждый сотрудник, и неважно, непосредственно ли он обслуживает клиента, руководит компанией или разрабатывает стратегию. Есть сотрудники, в задачи которых не входит прямое обслуживание клиента, но от качества их работы зависит успех компании: они несут ответственность за общее впечатление, которое производит сервис. Большинство негативных отзывов обычно получает именно эта категория сотрудников – охрана, уборщики, грузчики.
Руководитель компании отвечает за ее существование. Нельзя оставаться безразличным, важно реагировать на любые мелочи. Забота о клиенте должна стать частью культуры организации, а одно только наличие специальной должности качество сервиса не увеличивает.
Качественный сервис – постоянное внимание к деталям.
Нововведения, облегчающие жизнь, различные мелочи, повышающие комфорт – все это позволяет клиенту почувствовать, что компания позаботилась о его удобстве. Однако, все удобное и приятное быстро становится нормой, воспринимается уже привычным. Компания обязана проверить все. Удобна ли ручка у пакета, куда складываются покупки? Если ли пандус для коляски, не ограничено ли движение? Удобно ли расположены розетки в номере? В ресторане не всегда есть место, куда кладется обычная дамская сумочка. Компания потратит время, чтобы позаботится о такой мелочи, и предложит удобное решение – подставку, специальную табуретку, а клиенты оценят это и придут снова.
Любые мелочи создают приятное впечатление, ощущение заботы и внимания. Если компания будет способна смотреть на свои услуги глазами клиента, это станет большим преимуществом. Уровень запросов растет, и если вы не придумаете что-то новое – это сделают ваши конкуренты. Тот, кто продумал больше мелочей, тот и выигрывает.
Обращайтесь со своими сотрудниками так, как вы хотите, чтобы они обращались с вашими клиентами! Будьте безупречны.
Если человек работает у станка - его настроение вряд ли отразится на работе механизмов. В сервисе человек – главное средство оказания услуги. На впечатление, которое сложится у клиента, влияет все - насколько качественно сотрудник обучен, доволен ли, чувствует ли себя бодрым.
Люди не смогут дарить радость обслуживания, если их заставлять это делать. Правила крупнейших сервисных организаций: создать лучшие условия для работы, выбрать лучших сотрудников и быть бескомпромиссным по поводу ошибок в работе. Лучшие сотрудники будут способны предоставить лучший сервис.
Минус подобного подхода – сравнительно низкий уровень оплаты работников. Большая текучка кадров затрудняет обучение персонала. Бороться за качество обслуживания необходимо не только на глобальном уровне, но, в первую очередь, личным примером. Если на тренингах и обучении озвучивается культура сервиса «все для клиента», а ежедневно демонстрируется совсем другая, сотрудники верят не тому, что им говорят, а тому, что видят и чувствуют сами. Если руководитель демонстрирует пренебрежение к клиентам, то никакие тренинги не помогут его подчиненным стать вежливыми, радушными и соблюдающими нормы этикета.
Сервисное поведение начинается с руководителя. Будьте образцовым сотрудником и примером для подражания.
Безразличие сотрудника к клиентам – ошибка руководителя, безразличие руководителя к вопросам сервиса – преступление.
Работа по обслуживанию клиента – достаточно тяжелый труд, который осложняет и множество контактов, не всегда положительно окрашенных. Люди не роботы, они устают, раздражаются, реагируют на свои личные проблемы. Это сказывается на качестве обслуживания, так как клиент воспримет все как безразличие. В таких случаях неоценимо участие руководителя, который обязан каким-то образом повлиять на ситуацию – найти нужные слова, ободрить или поощрить сотрудника. Если же руководитель сам находится в таком же положении и настроении – это катастрофическая для уровня сервиса компании ситуация. От постоянного внимания и высшего руководства, и линейных руководителей к вопросам обслуживания клиентов зависит культура сервиса всей организации. За ошибки обслуживания и жалобы клиентов отвечает, в первую очередь, руководитель, и лишь потом сотрудник.
Бумаги и процедуры не обслуживают клиентов.
К счастью, сейчас вопрос сервиса волнует абсолютно все организации. Практика прописывания стандартов есть во многих компаниях, но на практике все эти заботливо прописанные стандарты чаще лежат в шкафу у руководителя и не работают. Клиентов обслуживают люди, и стандарты качественного обслуживания должны быть в головах у сотрудников. Руководителю необходимо помнить об этом еще на этапе формирования стандартов качества. Нет необходимости вообще отказываться от стандартизации, именно она позволяет обеспечивать постоянство качества обслуживания, по всем направлениям, от сотрудника к сотруднику, от филиала к филиалу, в пространстве и во времени.
Задача руководителя – обеспечить не только создание стандартов качества сервиса, их формирование, фиксирование и изменение, но следить, чтобы они максимально соответствовали реальному положению вещей.
Слово, сказанное не с той интонацией, влияет на оценку качества сервиса больше, чем дорогое кожаное кресло.
Многие компании и бизнесмены, говоря о бизнесе, как о чем-то дорогом и эксклюзивном, в первую очередь имеют в виду изысканный интерьер, дорогую мебель и модный дизайн. Вопросу подбора сотрудников и их обучения такого внимания не уделяют, отодвигая их на второй план. В итоге незнакомые с этикой, неприветливые и не заботящиеся об удобстве клиента сотрудники легко могут испортить впечатление от прекрасного дорогого интерьера. Клиент забудет о кресле уже через пять минут, но раздраженный вид обслуживавшего его сотрудника произведет негативное впечатление и запомнится надолго.
Заставить сотрудника улыбаться нельзя, можно создать среду, где обслуживать клиента будет в радость.
Работа по обслуживанию клиентов не всем подходит, но, в любом случае, она не должна становиться наказанием. Утомленный и раздражительный сотрудник забывает о смысле происходящего, и качество обслуживания снижается.
Методов, позволяющих превратить обслуживание клиентов в удовольствие для сотрудников, несколько. Руководитель может создать обстановку «шоу» с сотрудником в главной роли, где успешные продажи, удачная коммуникация или прекрасная презентация услуги принесут и удовлетворение от итогов работы, и удовольствие от качественного «выступления». Работа по обслуживанию клиента может также стать «игрой», в которой от количества набранных очков (бонусов) зависит вознаграждение сотрудника, либо отвечать представлению сотрудника о самореализации.
Неудачный путь – это системы мотивации, построенные на штрафах, и обратная связь, которая содержит только критику, не отмечая достижений. Атмосфера недовольства создается среди сотрудников и отражается на клиенте, выражаясь в распространенном высказывании «я один, а вас много».
Путь к успеху - грамотный подбор команды, мотивация, основанная на поощрении, и постоянная работа с линейными руководителями – супервайзерами и начальниками отделов.
Каждый день смотрите на работу своей компании свежим взглядом.
Регулярно пробуйте услуги своей компании на себе, будьте постоянным клиентом собственной компании.
Часто руководители знают о том, что происходит, только понаслышке, потому что редко выходят из кабинета. Статистика, графики и отчеты не дают реального представления о происходящем в компании. Необходимо сохранять тесную связь с миром – пользоваться услугами собственной компании, общаться с клиентами, слушать, что говорят в очереди в кассу, собирать реальные отзывы. Управленческую команду тоже необходимо приобщить к этой практике. Не обязательно самому стоять за прилавком, но необходимо иметь опыт хотя бы минимальный обслуживания в своей компании, чтобы быть способным оценить его «изнутри». Иначе руководитель перестает замечать недостатки, привыкая к бизнесу, как к собственной квартире. Необходимо настроиться на постоянный свежий взгляд, задавая себе вопросы: что еще можно сделать лучше? Чего не хватает?
Один день тренинга не поднимает уровень сервиса компании. Забота о клиенте должна стать основой культуры обслуживания в организации.
Часто организации возлагают большие надежды на короткие, однодневные курсы обучения. Один день тренинга не сможет мгновенно волшебным образом улучшить качество сервиса организации. Подход к повышению уровня сервиса можно сравнить с заботой о здоровье: можно вести здоровый образ жизни, принимать витамины и правильно питаться, а можно дождаться прихода болезни и лечиться сильнодействующими препаратами, убирающие симптомы.
К системе обучения сервису тоже можно подходить двумя путями. Первый – «затыкать дыры», то есть реагировать на локальные проблемы и исправлять конкретные ошибки компании. Например, работать с жалобами клиентов, или искать ответ на вопрос, почему клиенты предпочитают конкурентов. Таким образом, тренинг проводится уже после того, как совершена ошибка, и имеет сравнительно низкую эффективность. Этот путь – попытка исправить то, что уже произошло, и постараться не повторить подобной ошибки.
Второй путь – заранее обдумывать, какие методы и инструменты помогут добиться успеха. Комплексные тренинги и мотивационные программы заботятся о будущем организации. Они позволяют создавать и поддерживать сервисную культуру компании, помогают избежать ошибок в будущем и дают возможность создать в организации прочную базу лояльных клиентов.
