Русская Школа Управления
РШУ
Учебный центр Лидер на рынке бизнес-образования

Должен ли руководитель разбираться в финансах?

Лучшие материалы на Ваш email

О бизнесе, управлении, мотивации персонала и бизнес-образовании каждую неделю!

Нас читают уже 25 092 специалистов
Нажимая кнопку «Подписаться на рассылку» я даю согласие НП ДПО ЦПК «Русская Школа Управления» и лицам, действующим по его поручению, на обработку моих персональных данных в соответствии с политикой
Топ авторов
31 Мая 2017
5591

Клиентоориентированность обычно понимают как способность компании создавать дополнительный поток заказов и дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и удовлетворения потребностей клиентов. Но, по нашему убеждению, этим не стоит ограничиваться.

Алексей ПетровПрактикующий аудитор, независимый консультант и бизнес-тренер РШУ по налоговому, финансовому, управленческому консалтингу

Клиентоориентированность – также и способность понимать и удовлетворять потребности клиентов внутренних: руководителей, сотрудников, структурных подразделений. Лояльность клиентов внешних невозможна без лояльности клиентов внутренних, а неудовлетворённость последних не менее опасна для бизнеса, чем недовольство покупателей.


Почему мы рассматриваем отношения с сотрудниками как клиентские? Для этого есть целый ряд причин. Проще начать с того, что, как и в случае с клиентами внешними, которые выбирают между предложениями нескольких конкурирующих организаций, компания конкурирует за своих сотрудников на рынке труда. Причем важно не только привлечь, но и удержать ценных специалистов. А значит – необходимо ориентироваться на запросы и ожидания сотрудников; добиваться, чтобы они были удовлетворены массой различных параметров: уровнем оплаты, условиями работы, отношениями в коллективе, профессиональным и карьерным ростом и т.п. Иными словами – «продавать» компанию её сотрудникам, добиваясь тем самым от них ответственной, эффективной и результативной работы. При этом клиентский подход к отношениям важен, по нашему опыту, для всех уровней персонала: от рядовых сотрудников и линейных руководителей до топ-менеджмента.


Не менее важное значение клиентоориентированность играет и в организации бизнес-процессов. Практически в любой организации мы, как консультанты, сталкиваемся со сложностями взаимодействия между подразделениями и службами. Всем хорошо знакомы противоречия и конфликты коммерсантов и финансистов, продавцов и производственников, производственников и логистов… И эти проблемы взаимодействия решаются на порядок быстрее, если отделы и службы осознают, что и они тоже являются друг для друга клиентами. Все отделы в известном смысле «покупают» у смежников информацию, отчетность, данные, рабочее время, ресурсы. А значит, применимы те же подходы, что и при построении системы продаж: мы должны понимать, что нашему внутреннему клиенту удобно, как ему бы хотелось с нами взаимодействовать, какую «цену» он готов платить за наши услуги.


Более того, клиентами (и поставщиками), фактически, выступают, что называется, «все для всех»: руководители – для сотрудников, сотрудники – для руководителей, коллеги – друг для друга. И клиент-ориентированные отношения необходимо выстраивать и по горизонтали, и по вертикали. Именно тогда они будут оказывать наибольшее позитивное влияние на качество бизнес-процессов, а значит – на повышение доходов компании.


Кроме указанного выше, не менее важным, по нашему убеждению, является культурно-психологическая сторона клиентоориентированности. На практике, подавляющему большинству сотрудников не удаётся полностью разделять взаимоотношения с клиентами компании – и с коллегами по работе. И, если взаимодействие со вторыми носит конфликтный, агрессивный, неконструктивный характер, рано или поздно это начинает отражаться на первых. Интересы и потребности покупателей и внешних партнёров будут игнорироваться так же, как и запросы смежных подразделений. Говоря проще: невозможно долгое быть «хорошим» для чужих и одновременно «плохим» для своих: рано или поздно отношения выровняются «по нижней планке». А значит, выстраивая клиентоориентированный бизнес, придётся делать его таким и внутри, и снаружи.


В завершение хочется привести пример из практики наших клиентов. Вот как описываются в корпоративной модели компетенций одной телекоммуникационной компании желательные проявления поведения сотрудников во внутреннем взаимодействии:

  • в любом взаимодействии стремится максимизировать обоюдную выгоду от сотрудничества;
  • находит дополнительное время на поиск преимуществ, которые получит не только сам, но и партнер по взаимодействию, формулирует максимально взаимовыгодные предложения, ориентированные на плодотворное сотрудничество в долгосрочной перспективе. При формировании предложений стремится максимизировать выгоду всех заинтересованных сторон: собственного подразделения, подразделения – внутреннего клиента и Компании в целом;
  • призывает коллег к взаимовыгодному сотрудничеству, прилагает дополнительные усилия для того, чтобы научить коллег находить неочевидные плюсы взаимодействия.

Именно подобным образом может быть заложена основа для построения эффективного взаимодействия, которое позволит отлично обслужить наших внешних потребителей, заказчиков, покупателей, клиентов.





Хотите оставить комментарий?
Авторизуйтесь через:
Данные не сохраняются и не публикуются в социальных сетях от Вашего имени
Подписывайтесь на нашу рассылку и получайте хорошее настроение, полезную информацию, шанс выиграть iPhone.
Не пропусти бесплатное обучение, новые курсы и выгодные акции! Подробнее
x
Закрыть окно
Закрыть окно