Русская Школа Управления
РШУ
Учебный центр Лидер на рынке бизнес-образования

Бирюзовые утопии

Лучшие материалы на Ваш email

О бизнесе, управлении, мотивации персонала и бизнес-образовании каждую неделю!

Нас читают уже 23 565 специалистов
Топ авторов
3
1233
06 Июля 2016
«От эксперта к руководителю» – первая книга из серии уникальной коллекции РШУ!

С 2016 года Русская Школа Управления выпускает книги преподавателей. Огромный опыт работы в реалиях русского бизнеса позволил накопить тренерам РШУ багаж уникальных востребованных знаний. Теперь информацию, проверенную на практике, можно приобрести для личной библиотеки профессионала. Первой из этой серии стала книга Елизаветы Ефремовой «От эксперта к руководителю».

12 Декабря 2016
107

Люди любят красивые идеи. Особенно – обещающие изменить мир. В начале XX-го века интеллектуальный мир упивался идеями переустройства общества – социализмом, нигилизмом, анархизмом и прочими «измами». В конце XX-го века – интернетом (который и вправду изменил мир, правда, не совсем так, как предполагалось). Сейчас умами завладела другая идея – «бирюзовые организации». Все читают Фредерика Лалу, Артем Агабеков пишет о своем опыте построения таковой у себя в Adventum, и даже Герман Греф пытается двигать «Сбербанк» в этом направлении (хотя лично я сначала доделал бы их мобильное приложение).

Бирюлин Святославгенеральный директор компании Sapiens Consulting, преподаватель РШУ

Я стал начальником рано, много лет назад, когда мне было чуть за 20. Такие были времена – 90-е, карьерные лестницы были почти вертикальными, большинство моих подчиненных были старше меня. Я был наивен, и пытался строить отношения с сотрудниками на принципах социального партнерства, взаимовыгодного обмена. Я им – справедливое вознаграждение и уважительное отношение, они мне – честный труд, дисциплину, уважение и надежность. С тех пор прошло много лет и я очень много узнал о человеческой природе, главным образом – нехорошего. Я управлял заводом в подмосковной деревне, производственными, оптовыми и розничными компаниями, численностью до 3500 человек. Моими подчиненными были и пролетариат, и старая интеллигенция советского разлива, и новые «образованцы» 2000-х, с бесполезными университетскими дипломами, удивительно нелюбознательные и не читающие книг. Было, разумеется, и множество достойных, умных и профессиональных людей, с которыми я до сих пор в контакте. Но после нескольких историй коварства, предательства, «подстав», обмана я навсегда забыл о социальном партнерстве. Нет, я не превратился в «буржуина» или в напыщенного и тупого босса, каких с упоением выводят в своих книжонках дешевые левацкие гуманисты вроде Бегбедера (за вовсе не пролетарские, замечу, гонорары). Везде, где это возможно, я старался быть честным и открытым (хотя опытные люди знают, что понятие «честность» и «начальник» почти не сочетаются) и всегда был справедливым. Но я также усвоил несколько истин о подчиненных.

Какой бы ни была компания и чем бы она ни занималась, ваши подчиненные решают на работе свои жизненные задачи, а не ваши. Даже если вы придумали стартап и сколотили команду единомышленников, вкалывающих не за деньги, а за идею, ваши с ними интересы не совпадают, если этот бизнес – ваш. Рано или поздно это проявится, причем весьма неприятным образом, когда они поступят вовсе не так, как вы ожидали. Люди идут работать, чтобы решать свои задачи – не только насущные задачи покупки еды или выплаты ипотеки, но и задачи личностного роста. У них свои жизненные траектории, пересекающиеся с вашей лишь на время. Они живут свои жизни и вашу жизнь жить не собираются. И даже если вы сделаете их партнерами, это тоже ничего не гарантирует.

Отношения равноценного партнерства между дояркой и председателем колхоза, между кассиром и владельцем сети магазинов, между секретаршей и боссом невозможны в принципе, поскольку начальник и подчиненный всегда находятся в разных условиях. Да, они зависят друг от друга, но зависят по-разному. До тех пор, пока вы держите их зарплаты в своих руках, пока у вас есть право принимать решения, способные изменить их жизнь, они никогда не будут считать вас равными. Даже если вам на секунду, где-нибудь на новогоднем корпоративе, показалось, что ваша компания – это команда, это семья, то вам показалось. Перекреститесь. У вас с ними не намного больше общего, чем у пассажиров в одном вагоне. У каждого билет до своей станции, и когда он до нее доедет, он сойдет. А может, и вы ссадите его раньше.

Подчиненные не говорят правду. Даже если они не лгут, они говорят не все. Задача подчиненного – выжать побольше из своего начальника или как минимум обеспечить себе безопасное и стабильное существование. Поэтому цель подчиненного – манипулировать начальником, представляя информацию в наиболее выгодном для себя свете. Сказать правду – значит, подвергнуть угрозе собственную стабильность, а этого не делает никто, поскольку это базовый инстинкт, инстинкт самосохранения.

Начальники не говорят правду. Если ваш подчиненный дебил, вы скажете ему об этом прямо? И сообщите ему откровенно, что отдел кадров уже ищет ему замену? Если вы считаете, что подчиненный вынес на совещании дурацкую идею, вы будете с ним откровенны? Если ваши сотрудники, как вам кажется, ведут ваш бизнес не в ту сторону, вы с полным уважением позволите им совершить ошибку? Но если вы сами не откровенны, о каком социальном партнерстве может идти речь?

Подчиненный всегда будет думать, что работает больше, чем кажется вам, а получает меньше, чем заслуживает. И наоборот – он считает, что вы ничего не делаете, а зарабатываете незаслуженно много.

Подчиненный всегда будет оценивать себя самого и результаты своего труда выше, чем вы. Ваши оценки никогда не будут совпадать.

Материальная стимуляция труда работает крайне скверно, у нее масса недостатков. Но полное отсутствие материальных стимулов разлагает еще больше.

Проблема с бирюзовыми организациям не в том, что слишком многие хотят быть начальниками, а в том, что многие хотят быть подчиненными. Слишком многие, и далеко не только в России, не хотят брать на себя лишнюю ответственность. Они не только не хотят быть боссами, но и не хотят быть фрилансерами или просто свободными творческими личностями в компаниях типа Google. Их вполне устраивает начальник, который думает за них и не спит по ночам, стабильный (пусть и не очень большой) оклад и возможность выкинуть из головы мысли об офисе, едва выйдя за его дверь. Сам Агабеков пишет, что в среднем к нему в компанию попадает один из 32 (!!!) кандидатов! И это вполне логично – остальные 31 хотят работать в более привычных и безответственных условиях, потому что такова человеческая природа. Наверное, в таком бизнесе, как Adventum такое возможно, но если вы начнете так просеивать кандидатов в розничную сеть, на завод или в дистрибуторскую компанию, то ваш бизнес протянет недолго.

Чтобы избежать обвинений в мракобесии, скажу, что я прекрасно понимаю, что люди меняются. Молодежи не нравится сидеть в офисе с 9 до 18, и моему собственному двадцатилетнему сыну в том числе. Но из этого еще автоматически не следует, что они готовы работать в свободном режиме. Слишком многие люди любых возрастов способны эффективно трудиться только в условиях жесткого графика и надзора. Все это означает, что начальники будущего должны будут искать разумные компромиссы между армейской дисциплиной и казацкой вольницей вроде Google.

Есть ли в мире и в России успешный опыт построения «бирюзовых» компаний? Я лично не видел, но не верить тому же Агабекову оснований нет. Однако все «бирюзовые» истории, о которых я слышал, относились либо к разработке софта (или какой-то другой айтишной теме) или к маленьким компаниям. Или к маленьким компаниям по разработке софта. И мне думается, что еще долго применения идей Лалу не выйдет за эти рамки. В любом бизнесе, где помимо создания нового есть монотонная рутина, возникают дешевые сотрудники с простыми должностными инструкциями и отнюдь не «бирюзовыми» мозгами.

Поэтому книжка Лалу хороша, разве что тем, что лишний раз напоминает начальникам: их подчиненные – тоже люди. Но это не повод полюбить их всем сердцем, это повод задуматься о том, как грамотно выстроить разумный баланс между их интересами и своими – к максимально возможной выгоде обеих сторон.





Хотите оставить комментарий?
Авторизуйтесь через:
Данные не сохраняются и не публикуются в социальных сетях от Вашего имени
Закрыть окно
Закрыть окно