Русская Школа Управления
РШУ
Учебный центр Лидер на рынке бизнес-образования

6 советов по внедрению наставничества

Лучшие материалы на Ваш email

О бизнесе, управлении, мотивации персонала и бизнес-образовании каждую неделю!

Нас читают уже 23 565 специалистов
Топ авторов
3
1233
06 Июля 2016
«От эксперта к руководителю» – первая книга из серии уникальной коллекции РШУ!

С 2016 года Русская Школа Управления выпускает книги преподавателей. Огромный опыт работы в реалиях русского бизнеса позволил накопить тренерам РШУ багаж уникальных востребованных знаний. Теперь информацию, проверенную на практике, можно приобрести для личной библиотеки профессионала. Первой из этой серии стала книга Елизаветы Ефремовой «От эксперта к руководителю».

25 Ноября 2016
172

Компании с долгой историей и стабильными коллективами сталкиваются с проблемой обновления коллектива. Многие «старослужащие» вовсе не горят желанием открывать новичкам тайны профессии и особенности работы в этой компании, чувствуя в них конкурентов. Особенно это касается возрастных работников. И что в результате? Молодые новички, помучившись несколько месяцев и видя, что их не приняли в новом коллективе, уходят искать лучшей доли. Как вызывать у работников интерес к наставничеству, к передаче своего опыта более молодым коллегам?


Жижерина ЮлияБизнес-тренер по управлению персоналом и трудовому праву

Вспомним, для чего человек идет на работу. Улучшать благосостояние родной компании? Нет, он идет на работу удовлетворять свои потребности. Как доказано учеными, у человека существуют: пищевой инстинкт, оборонительный инстинкт, сексуальный инстинкт, и, наконец, инстинкт лидерства или чувство собственной значимости (психолог М.Е. Литвак), то есть желание быть первым хоть в чем-то. Поэтому, чтобы работник сделал что-то для компании, компания в ответ должна удовлетворит какой-то из этих инстинктов. Если первые три инстинкта можно удовлетворить с помощью денег, то для удовлетворения последнего требуется признание окружающих.


Скорее всего, в нашем случае у давно работающих сотрудников чувство значимости страдает с приходом молодых новичков. Они уже не чувствуют себя первыми, там, где раньше были, ведь молодые стремятся их обойти. Поэтому, на мой взгляд, внедряя наставничество, необходимо помнить в необходимости удовлетворить инстинкт лидерства старшего поколения. Следует сформировать у старших убеждение, что учить молодых работников - это необходимость, и дать почувствовать им собственную значимость, когда они наставляют молодых.


1. Создайте специальную корпоративную ауру вокруг наставников. Дайте понять, что наставниками назначаются только самые-самые: самые профессиональные, самые мудрые, самые достойные и т.д. Для этого организуйте конкурс среди давно работающих сотрудников, чтобы определить, кто может работать с новичками. Разработайте целую PR-акцию вокруг этого конкурса. Пусть этот конкурс широко освещается в интранете, на информационных стендах и иных корпоративных СМИ. Эта кампания создаст понимание, что статус наставника престижен. Пафосно сообщите также и о назначениях наставниками, чтобы все работники узнали об этом.


2. Создайте специальный Совет наставников. Что-то вроде закрытого клуба, который будет регулярно собирать для обсуждения методик работы с новичками. Конечно, этот закрытый клуб должно посещать начальство для повышения его статуса. Пусть у Совета наставников будет свое положение, свое расписание, они издадут свои методики, рекомендации и т.д. Чем больше таинственности, тем лучше, всем хочется попасть в закрытые учреждения. С другой стороны, не забывайте сообщать в корпоративные СМИ об очередных собраниях Совета и кратко о повестке дня, чтобы работники не забывали о его существовании.


3. Укажите работникам на личные выгоды. Расскажите пожилым работникам, что ещё одна цель компании - помочь им подготовиться к выходу на пенсию и дать им преподавательский опыт и в последствии рекомендации. По сути, они приобретают дополнительную профессию преподавателя, с помощь которой смогут подрабатывать на пенсии. Ведь они смогут проводить занятия не только в Вашей или других компании, но в учебных заведениях, или даже организовать свой небольшой бизнес - проводить тренинги навыков по данной профессии. Этот вид бизнеса приобретает все большую популярность.


4. Рассмотрите вопрос об оплате наставничества. На мой взгляд, в этом вопросе не стоит увлекаться. Упор все же стоит делать на престиже и повышении социального статуса (как это делается в европейских странах). Конечно, каждая компания решает этот вопросы исходя и собственных финансовых возможностей, но обычно надбавка за наставничество не превышает 5% от оклада. Если компания решила оплачивать наставничество, то это следует закрепить в локальных нормативных актах и трудовых договоров во избежание налоговых рисков.


5. Помогите наставникам с методиками. Помочь наставникам методически и технически также важная задача. Как именно будет проходить передача опыта у Вас в компании? Это зависит от ее специфики. В производственном предприятии пожилой рабочий показывает молодому непосредственно на станке как работать; в проектном бюро пожилой инженер показывает молодому дистанционно на чертеже в электронном виде, что нужно улучшить; опытный юрист может рассказать молодым на семинаре и вебинаре, как себя лучше вести в суде. Все варианты подходят, если они работают. Поэтому задача эйчара и руководства понять возможности и составить план, как именно должны наставники предавать свой опыт. В этом, конечно нужно заручиться поддержкой Совета наставников


6. Проводите конкурс на лучшего наставника. Кроме материального поощрения необходимо и моральное. Лучше всего эту задачу выполнит конкурс на лучшего наставника. Можно сделать этот конкурс ежегодным и на новогоднем корпоративе вручить небольшой подарок лучшему наставнику и почетную грамоту. Конечно, необходимо опубликовать критерии, по которым он выявляется. Например, наилучшие показатели подопечных (новичков), их благодарные отзывы, количество успешных подопечных, минимальная текучесть среди подопечных. Конкурс также нужно осветить в корпоративных СМИ и фотографией счастливого победителя


Чего мы достигаем всеми этими средствами? Работники, передающие опыт, удовлетворяют чувство собственной значимости, они в центре внимания, у них новая почетная задача. Это даст им новые впечатления и чувство превосходства над другими работниками. Но для работодателя важно, что работник, удовлетворяя свои потребности, выполнял необходимую для работодателя задачу- передавал опыт новичкам.






Хотите оставить комментарий?
Авторизуйтесь через:
Данные не сохраняются и не публикуются в социальных сетях от Вашего имени
Закрыть окно
Закрыть окно