Русская Школа Управления
РШУ
Учебный центр Лидер на рынке бизнес-образования

Почему не идут продажи

Лучшие материалы на Ваш email

О бизнесе, управлении, мотивации персонала и бизнес-образовании каждую неделю!

Нас читают уже 23 565 специалистов
Топ авторов
3
1233
06 Июля 2016
«От эксперта к руководителю» – первая книга из серии уникальной коллекции РШУ!

С 2016 года Русская Школа Управления выпускает книги преподавателей. Огромный опыт работы в реалиях русского бизнеса позволил накопить тренерам РШУ багаж уникальных востребованных знаний. Теперь информацию, проверенную на практике, можно приобрести для личной библиотеки профессионала. Первой из этой серии стала книга Елизаветы Ефремовой «От эксперта к руководителю».

16 Ноября 2016
371

Недавно встречался с будущим клиентом. Слушая, как он рассказывает про свои проблемы, невольно испытывал эффект дежавю – примерно то же самое я уже слышал не раз.


Бирюлин Святославгенеральный директор компании Sapiens Consulting, преподаватель РШУ

Дано: производство, выпускающее продукцию (в данном случае и еще в нескольких наших последних проектах – съедобную, но это не так важно) в одном регионе, а продающее во множестве других. Каналов сбыта два – сети, с которыми все более или менее понятно, и дистрибуторы, с которыми все сложно. Традиционные попытки оживить продажи в этом канале раньше помогали слабо, а теперь просто не работают.


Сети очень капризны – выкручивают руки, выторговывают цены. Но потом, по крайней мере, дают продажи. Дистрибуторы, особенно если их немного, не менее требовательны, но продаж не дают. Если вы не Coca Cola или не Procter&Gambel, ваш товар в прайс-листе дистрибутора десятый с конца, и заниматься им ему недосуг. Sell in, то есть продажу им на склад, еще можно организовать, уговорами и угрозами, но вот sell-out, то есть продажа со склада дистрибутора в несетевую розницу, обычно происходит из рук вон плохо. Дистрибутор жалуется, что продукт «не идет», и грозит расторжением контракта. Попытки собрать с них отчетность о sell-out бессмысленны – половина их не присылает, половина из присылающих умышленно искажают.


Сотрудники на удаленных территориях психологически «срастаются» с дистрибуторами. Они быстро забывают, что написано в их трудовых книжках. Вас они видят очень редко (или вообще никогда), а дистрибуторов – каждый день. Их лояльность вам основывается только на заработной плате. Лояльность им – на живых человеческих отношениях, которые всегда прочнее. И даже если ваш сотрудник на территории – это не торговый представитель на базе дистрибутора, а просто ваш «представитель» на территории, то все, что он представляет в течение рабочего дня – это как он вечером будет пить пиво с друзьями.


Предпринято:


1. Введение эксклюзивных торговых команд (ЭТК), то есть прием в штат дармоедов, которые делают вид, что «работают на базе дистрибутора» на удаленных территориях. Толку от них мало, ибо продажи после ввода ЭТК продажи немного подрастают, но резко растут и затраты, сжирая всю дополнительную маржу. Содержать ЭТК можно только если вы продаете дорогой (за штуку) товар, или дешевый, но в больших объемах. В противном случае ЭТК себя не окупают.


2. Трейд-маркетинг всех видов и мастей – от акций на полке до материального стимулирования всех лиц, участвующих в забеге: топ-менеджеров дистрибутора, сотрудников дистрибутора, собственных дармоедов. Работает из рук вон плохо: перечисленные на счет дистрибутора деньги не доходят до исполнителей, а дармоеды воспринимают это как лотерейный билет, вероятность выигрыша по которому не стоит усилий, чтобы встать с дивана.


При этом «кормовая база» дистрибуторов, то есть несетевая розница, сжимается, и вялая струйка отгрузок к ним быстро пересыхает. Что делать?


1. Перестать ждать невозможного. Дистрибутор не увлечется вашим товаром ни с того, ни с сего, и не станет продавать его больше. И отчетность вам присылать не станет, ибо в этом для него нет никакого смысла и пользы.


2. Перестать пытаться влиять на продажи. Продажи не берутся из ниоткуда – продажи это следствие действий. Управлять надо действиями.


3. Пересмотреть мотивацию удаленных сотрудников. Если у ваших сотрудников мотивация строится от отгрузок, и если при этом они регулярно не получают бонус (а они не получают, раз не выполняют план), то у вас работают только люди, которые психологически смирились с доходом в размере оклада. Если они вдруг получают бонус, это будет как подарок от зубной феи, приятная неожиданность. А в повседневной жизни они либо трудятся на стороне, либо относятся к категории людей, работающих исключительно чтобы не умереть с голоду. НЕ ПЛАТИТЕ ИМ ЗА РЕЗУЛЬТАТ – С ИХ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ОН НЕВЫПОЛНИМ. СТАВЬТЕ ЗАДАЧИ, А НЕ ЦЕЛИ.


Сфокусируйтесь на простой задаче – уровень количественной дистрибуции (УД), то есть число торговых точек, в которых стоит ваш товар. Если вы сумеете этого добиться, то продажи пойдут. И бог с ним, с отчетом sell-out. Если sell-in случается регулярно, значит, товар не киснет на складе дистрибутора. И вам пока этого будет достаточно.


Сфокусируйте все усилия на УД. Вооружите дармоедов CRM, и пусть каждый день обходят по 10-20 точек, присылая отчеты и фото в CRM. Прокладывайте им маршруты – пусть ходят по ним, а вы следите за этим через GPS. Пусть фотографируют в CRM каждую торговую точку – заодно сделаете сенсус территории. Платите им не только и не столько за отгрузки, сколько за каждую новую подключенную точку, а в качестве доказательства пусть выкладывают фото размещенного товара в ту же CRM. Проводите выборочный аудит торговых точек, чтобы поменьше врали. Уравновесьте мотивацию нормативами. Не выполнил норматив? Трудовую книжку в зубы и на рынок труда.


Мы много и везде говорим о том, что возможности материальной мотивации сильно преувеличены. Попытка управлять продажами через материальное стимулирование – все равно, что попытка управлять автомобилем при помощи заклинаний и просьб. Если вы продаете не большие андронные коллайдеры или не дорогие IT-решения, когда переговоры проходят месяцами, в уютных переговорных, если ваш коммерческий результат зависит от того, выползет ли ваш штатный дармоед утром на маршрут или нет, не пытайтесь выгнать его туда при помощи бонуса размером 20 тысяч. Управляйте своими продажами, то есть создайте условия, когда сотрудники получат очень четкие инструкции касательно своих ДЕЙСТВИЙ (а не результата), и создайте условия, при которых эти действия невозможно не выполнить, оставаясь незамеченным. И, поверьте, продажи последуют.






Хотите оставить комментарий?
Авторизуйтесь через:
Данные не сохраняются и не публикуются в социальных сетях от Вашего имени
Закрыть окно
Закрыть окно