4 правила эффективной мотивационной схемы

Лучшие материалы на Ваш email

О бизнесе, управлении, мотивации персонала и бизнес-образовании каждую неделю!

Нас читают уже 23 432 специалистов
Топ авторов
3
979
06 Июля 2016
«От эксперта к руководителю» – первая книга из серии уникальной коллекции РШУ!

С 2016 года Русская Школа Управления выпускает книги преподавателей. Огромный опыт работы в реалиях русского бизнеса позволил накопить тренерам РШУ багаж уникальных востребованных знаний. Теперь информацию, проверенную на практике, можно приобрести для личной библиотеки профессионала. Первой из этой серии стала книга Елизаветы Ефремовой «От эксперта к руководителю».

09 Февраля 2016
835

Вопрос мотивации, безусловно, один из самых болезненных вопросов для всех руководителей. Сейчас мы сталкиваемся с тем, что старые добрые модели не работают, финансовое поощрение не вызывает ажиотажа у рядовых сотрудников, а система премирования и штрафов скорее сделает работников еще более апатичными и отстраненными, нежели вдохновит на тяжкий труд.

Шишкина Иринаруководитель проекта для HR и руководителей Project GENERATIONS

Изучая этот аспект управления как руководитель, я пришла к выводу, что смена поколений должна повлечь за собой и смену мотивационных систем. Поделюсь с вами, коллеги, своей первой удачей, которая кардинально изменила мое отношение к управлению персоналом.

Большая часть моей профессиональной деятельности приходится на проектную, и я, как правильный руководитель проектов, всегда пользовалась базисами менеджмента, включая столпы управления проектными командами. Были ли они эффективны? Конечно. Команды собирались из таких же правильных и ответственных, с горящими глазами, но представителями уходящего поколения Х, для которых система поощрения и наказания была единственно верной и эффективной.

И вот, работая в очередной раз над стартапом, собрались у меня проектники зеленые и молодые. Без опыта и теоретических знаний, а просто толковые и смышленые ребята. Глаза горели словно факелы, мозговые штурмы не превращались в унылые споры, а приносили реальные идеи и решения. И все бы ничего, но вопросы сроков и качества начинали меня подъедать.

Я не могла совладать с группой «нубов», которые могли попросту проигнорировать мои решения. (Это сейчас я такая смелая и могу в этом признаться, но согласитесь – как часто мы себе отдаем отчет в том, что наши сотрудники нас не слышат?). Они отказывались работать в ПО и вести отчеты по ходу выполнения работ, самое страшное (как мне казалось тогда), что все планы у них были на стикерах, и их место положение было обусловлено только свободным местом на стене, мониторе ПК и столах.

Нервы сдавали и мозг подсказал, что проблему надо решать. В интернете я наткнулась на «Теорию поколений» Хоува и Штраусса. И конечно меня осенило – это другие люди с другими ценностями и другими амбициями! Буквально в течение нескольких месяцев система мотивации была полностью изменена. Вот что в итоге получилось:

  1. Мы внедрили ежедневные «летучки», на которых говорили только сотрудники. Они делились своими победами и трудностями, с которыми сталкивались на том или ином этапе выполнения работ. Удивительно, но уже на вторую неделю (после того как у них прошел скепсис, и они поняли, что я серьезно) ребята начали помогать друг другу. Сроки постепенно приходили в норму.
  2. Оценка работы персонала велась не по часам, проведенным за рабочим столом, а по результатам непосредственно работы. Первое время был разброд и шатания. Самым сложным было проявить терпение. Со временем каждый выработал свой наиболее эффективный график – у кого-то он был с 12 до 22, кто-то приходил пораньше и уходил после обеда, успевая совмещать работу и хобби, а у одного отличившегося было три выходных на неделе, однако он работал в субботу и воскресенье и иногда по ночам. Команда расцветала на глазах. Настроение поднималось, а лояльность персонала росла от ощущения свободы.
  3. Планирование официально продолжили на стикерах. Не поверите – как удобно оказалось при контроле и изменениях! Наглядным стал весь процесс – пошаговая цветная инструкция, в которой абсолютно явными стали и лишние ненужные телодвижения, съедавшие время.
  4. И самое важное – пришлось повысить значимость каждого участника проекта. Все проблемные моменты, косяки или предложения со стороны команды – все это обсуждалось с заказчиком напрямую. За каждое свое действие перед заказчиком каждый из них нес личную ответственность. Качество выполнения работ возросло в геометрической прогрессии.

Знаете, что самое интересное? Если бы я не психанула и не рискнула что-то поменять (прежде всего в себе), моя работа так и осталась бы выматывающей, нервной и напряженной. И эти четыре мотивационных шага изменили всю мою дальнейшую профессиональную деятельность. И теперь с каждым новым сотрудником я вспоминаю свои 4 главные правила: регулярное общение с коллективом, баланс между работой и личной жизнью, свобода выбора формы выполнения задачи и значимость каждого специалиста.

Коллеги, желаю вам не бояться признаваться себе в своих слабостях и рисковать применять новые инструменты в управлении.





Хотите оставить комментарий?
Авторизуйтесь через:
Данные не сохраняются и не публикуются в социальных сетях от Вашего имени
Закрыть окно
Закрыть окно